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随着苹果的领导者从万众瞩目的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)变为较为低调的蒂姆·库克(Tim Cook)，苹果正在经历所有成功公司都必须经历的一个阶段，即创始人的退休。随着乔布斯辞去苹果CEO一职，外界已经对乔布斯在产品和营销创新方面的成就进行了回顾，不过外界并没有对乔布斯的管理方式给予同样的关注。乔布斯的管理方式有好的一面和坏的一面，这是不可模仿的。由于有着令人嫉妒的审美直觉、关注度和谈判能力，乔布斯常常让他人感觉被羞辱。

与许多其他高效的人物一样，乔布斯能够吸引很多人的投资，他的产品也受到很多人的欢迎，然而与乔布斯共事却不是一件完全令人愉快的事。在与乔布斯共事的过程中，你有机会看到产品的巨大需求，能够在很大的范围内取得成功。然而，你同时必须忍受乔布斯的咆哮和愤怒。硅谷一名心理学家曾表示，他近年来的主要工作是帮助苹果员工调节心理状态。

为了了解乔布斯的管理艺术，首先必须对他创立的公司苹果进行分析。苹果实际上并非一家公司，而是三个结合在一起的不同组织，分别实现不同的目的。

在最上层，苹果是一家小公司、一个决策和创新团体。这一团体由多名具备专业知识的高管组成，负责苹果的产品和职能。他们在加州Cupertino市生活和工作，围绕在乔布斯和库克身边。这一团体的成员负责不同的事务，如果表现不佳有可能被解雇。

他们之间的级别体系已经扁平化，但是当他们做出决策并发布命令时，他们希望命令被不加怀疑地完全执行。他们没有兴趣在公司内看到许多不同的创新，而员工也不被允许采取不同的做法。员工应当去做已经确定的工作，并尽可能做到最好。

苹果厌恶大规模的并购也使得高管不必为一些有风险的、甚至是灾难性的增长方式而担心。在这一小团体中，“人才密集”原则发挥作用。通过使一些充满才华的人努力工作，你不仅可以出色地完成工作，也可以减少因为办公室政治带来的内耗。自从Netflix创始人里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)提出这一理念以来，这已经是硅谷内部一种流行的原则。根据这一原则，一名优秀员工能够完成5名不优秀员工的工作，这样可以避免员工之间的争吵、大量的电子邮件协调，以及来自人力资源方面的干扰等。乔布斯在苹果一直坚持这样的原则。

苹果内部的第二家公司包括了4.6万名其他全职员工，其中大部分人负责营销和销售。例如，有很多刚刚从大学毕业的职场新人负责苹果零售店中Genius Bar的工作。

第三家公司则包括苹果位于亚洲的许多代工商，例如富士康。这家公司基本上是由库克创造的。作为一名供应链专家，他于90年代末推动了苹果的制造外包，并与许多代工商建立了良好的关系。这使苹果避免了库存方面的成本。不过，在这一方面的管理与苹果第一和第二家公司完全不同。

库克利用苹果在资金上的优势来控制供应商，苹果目前已经积累了760亿美元现金。苹果并不拥有工厂和工人，也不管理库存，然而苹果控制了一些基础性的元件，例如闪存芯片。苹果向供应商提供资金，以生产昂贵而独特的新元件，从而比竞争对手更早地获得这些元件。向低利润率的制造和组装业务进行大规模投资使苹果获得了供应商的支持，这不仅使苹果拥有了必须的生产能力，也使库克可以在不拥有生产部门的情况下掌握生产。

苹果组织架构的最上层有助于推动快速的决策，而在底层能够贯彻原则，并有效地执行。这对于逐渐加快的产品生命周期来说非常重要。从这一方面来看，库克是一名理想的CEO接班人。