新的机遇需要新的战略

新的市场进入策略对于业务提供商利用融合业务的机遇而言十分必要。旧式的商业之道一定要向多边的商业模式演进，这种多边的商业模式具有更复杂的解决模式，新的交付渠道，合作的生态环境和成功的衡量标准。

成熟经济中的业务提供者在传统的收入来源中，面对着巨大的价格和利润压力。新的收入来源必须能够支撑长期发展和利润。他们也需要为下一代的网络和IT投资提供资金。

目前的市场进入策略被设计成为语音、文字和互联网数据接入业务提供支持基于注册的预付费和后付费的模式。这些市场进入策略在新的潜在领域并不能有效工作，如基于使用付费的模式，或者广告商起主要作用的领域，或者M2M、移动金钱等需要的数字媒体交付。

新的市场进入策略：

· 需要业务提供商在市场中试验找到业务提供商自身、客户和合作伙伴的多赢模式
     · 做为创新的催化剂，为藏在商业模式试验之后的机遇提供开放环境

IP融合驱动新的机遇

业务提供商正处于一个重要的十字路口。作为网络、媒体和电信迅速组成一个新的数字生态系统，所有这些都由IP使能，新的机遇迅速成长。融合是一个关键的驱动器。

到一个单一的 IP接入和业务层融合的网络，使业务提供商提供传统的和下一代的语音、信息、内容和数据访问业务所需的运营效率和节省成本。另外，融合的网络，IT和业务层给业务提供商提供了新业务和商业模式所需的灵活性。

拥有了融合的、全IP的网络，业务提供商可以：

· 开放的网络API 的第三方开发者和集成商创造新的零售及批发服务，结合自己的资产与Web创新。
     · 将分散的数据资源，比如网络，设备和应用与IT系统整合以提供新的用户智能，这样的智能服务是可以在传统和新的商业模式中盈利的。
     · 建立内容传送网络，提供任何时间、任何屏幕，超级质量的优质内容体验
     · 提供创新的新业务 ，比如说从任何网络或者设备都可以接入的视频电话，高质声音，富媒体服务，以及统一通信等业务
     · 提供平台 保证安全可靠的云服务提供，比如说为用户和商业提供IaaS,PaaS和SaaS
     · 为关键行业，如交通和医疗，提供驱动M2M应用的平台。
     · 利用网络和IT的资产在一些新的领域发挥重要作用，比如移动交易和结算，身份经纪和托管安全服务。

对新战略的推荐

当业务提供商探索新的市场进入战略，以支持这些机遇，他们需要全面考虑技术、业务和市场进入战略，在每一个领域的重要决定都应该考虑到网络、IT、市场和管理层或战略等方面的利益相关者的视角。

作为业务提供者的新的市场进入战略的一部分，业务提供者应该：

· 尽可能加速融合。缓慢融合将导致业务提供者面对快速竞争变得脆弱，加速混乱。在提供 LTE上的语音业务 中，延长使用电路交换备用技术就是一个好的案例。LTE的业务提供商应该积极转向融合的IMS业务层，或者冒着将目标份额、市场份额和利润转让给可替代的VoIP业务提供商的风险。

· 试验由融合网络启用的市场进入模式。这一步帮助业务提供商学习到哪一种模式是可行的，哪些模式是不行的。如果业务平台是灵活的，那么失败的成本与历史水平相比显著减少。

· 将组织结构与新的机遇结合。业务提供商需要招聘在融合的世界里需要的人才和技能。他们需要不同的组织去支持非传统领域，如生态系统管理，垂直市场以及利用API去驱动新的商业模式。

· 不同的评估和衡量。与开放的API、数字内容传送、移动应用商店和M2M相关的新机遇需要可量化的工具。他们需要对诸如成长性、体验质量、盈利、服务生命周期等指标有新的目标。

· 共担风险。业务提供商应该依靠其战略性基础设施和IT供应商来帮助降低与新的市场模式和实验的风险。Tier 1的供应商已经愿意去分担风险，支付前期资本成本，并且提供替代交付模式，比如说托管业务。供应商应该投资于业务提供商的成功。

· 以用户为重。由于用户在设备、业务计划、数字内容和业务提供商等方面拥有广泛选择，用户在数字业务生态系统方面拥有前所未有的权力和控制力。为了让用户满意，业务提供商需要了解关于用户及其业务体验的所有。这需要在围绕业务体验的用户智能方面有新的投入，即便是那些基于业务提供商网络的其他方提供的业务。

· 找到合适的合作伙伴。汇聚网络和商业模式的竞争模糊的线。根据不同场合，业务提供商之间可以彼此竞争，也可以合作去打败另一个可替代的对手。一个业务提供商的业务的一部分可以将Facebook® 和 Google®视为威胁，另一部分可以将他们视为重要的合作者。一个业务提供商在这个新的环境中能够多大程度地管理好合作伙伴关系将主宰他们在这个融和世界里的成败。

无为带来风险

很多因素决定业务提供商应该多么积极地发展他们的市场进入战略。每个业务提供商都会受到社会经济因素、竞争格局、市场份额和相对在职、业务渗透率、监管环境和市场成熟度的影响。

演变的程度和速度会变化，但有一件事是一定的：不采用新的市场进入战略去支持融合的业务机遇是真实的：

· 客户不满意他们的业务体验，转向那些迎合他们需求的业务提供商。
     · 竞争对手迅速占领市场。
     · 潜在的生态系统中的合作伙伴将会放弃那些呆板的，或者难以接触、易于挫败未来合作机遇的业务提供商。
     · 现有的收入可能持平或者以一种使得现有成本结构和劳动力水平不能持续的速度下降。

面向长期成功

成功执行了为融合的业务而制定的新的市场进入战略的业务提供商能够获得新的收入来源和更有效率的运营。他们将受益于第三方的创新，以客户为中心的战略和进入市场的新渠道。更长远来看，他们将享有增强的品牌价值和增长的竞争差异性，走向为业务提供商和他们利益相关者持续盈利。

去保证成功：设定现实的目标。不要害怕失败。依靠合作伙伴。灵活。风险共担。关注客户。