一直从事着呼叫中心的运营管理和项目管理工作，随着可交付成果和知识在项目与运营之间来回转移的次数越来越多，各类显性知识开始在我脑中交汇并自动进入了“联结化”（即combination，知识管理SECI模型的一个阶段）的过程。项目与运营虽有不同，但管理的原理是相通的，这种相似点在团队管理上体现得十分明显。
　　
PMBOK关于如何建设项目团队，列举了六项“工具与技术”，作为知识体系指南的一部分，其价值与有效性同样是获得普遍公认的。而基于实践中所大量积累的团队管理经验，我认为这个归纳同样能很好地适用于呼叫中心运营的班组建设工作。在进行团队凝聚力建设时，班组长可以有效运用这六项管理工具，尤其对于如何探索一些新形式新方法，把思路集中在这六个主要方向，以利于有节制地创新。至于如何才能快速取得实效，难点在工具的混搭与落实上，具体来说就是什么情况下应该怎么运用哪些工具，不同个体间确实会存在差异，这主要还得依赖领悟和经验。本文在此仅做部分情况的分享。

工具一 集中办公

集中办公，是指把团队成员安排在同一个物理地点工作，它是一种良好的团队建设策略。目前来说，同一个呼叫中心班组的成员，座席往往安排在一起，班次也相近，不太会出现项目虚拟团队的形式，但此工具依然可以运用在团队内部。一般来说，班组长对于组内哪个座席安排给谁坐是有一定决定权的，可通过这种调配来增强团队工作能力。例如，当班组吸纳了较多新成员后，可以将新成员穿插安排原来的组员座席中，让新老成员更紧密地集中在一起，这就有利于快速消除他们之间的生疏感。

如果希望产生相背的效果，也可反向使用该工具。比如，有些班组内部会分裂出若干小团体，在工作时段将他们的座席间隔开，一方面能有效控制小休率，另一方面也有助于不同小团体的分解融合。

而对于远程办公的方式来说，物理上无法实现集中办公，那就要寻求多样化地使用其它工具来开展团队建设工作。

工具二 基本规则

制定基本规则，是对团队成员的可接受行为做出明确规定。对基本规则进行讨论，有助于团队成员互相了解对方的重要价值观，一旦建立全员遵守。

郭士纳走马上任IBM的CEO，首次会晤高层经理就旗帜鲜明地介绍了自己的管理哲学，包括“我将按照原则而不是程序实施管理”，“深信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任”，“动作要快。即便是犯错误，也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢”等信条，这是与团队讨论共同价值观的开始。

在班组形成时，我们往往会去了解彼此的兴趣、习性等信息，却很少真正讨论在工作上“重视什么”、“难以容忍什么”的问题。基本规则的制定不排斥合理的适当妥协，但必须是大家都共同认可的，并尽快确认对应的防呆机制，这是班组文化建设的基础。据《影响力》“承诺与一致”原理，对于双方互相承诺的规则，后续保持一致性实践的成本要低得多。

工具三 团队建设活动
　　
团队活动，一般指为改善人际关系而设计的、非工作场所专门举办的体验活动，它包括非正式沟通以及业余集体活动。根据我们的调研，比较常被提及的团队建设活动有聚餐、唱K、短途旅游、户外拓展以及家庭聚会等，这些活动的体验很容易转化为小组的共有记忆，可作为共同话题被反复提及，有利于提高成员间的相似度和认同度。
　　
同时我们也发现，许多班组组织团队建设活动，缺乏明确的目的性和一定的规划性。据Bruce Tuckman的团队发展阶段模型，不同阶段团队的互动特征和建设需求是有差别的，故班组长应通过仔细观察评估来做出判断，明确通过活动所需要达成的目的。比如，在团队形成期，大家都不太认识，彼此交流得较少，那么活动的目的就应该是提高他们交流的频率与深度；为了达到这一点，环境选择是必须考虑的，相比嘈杂的KTV环境，包厢聚餐和家庭聚会更为合适。尽管是在非工作场所，班组长也应积极发挥主导作用，通过话题引导、氛围煽动等方式来促进活动过程中的交流。

工具四 人际关系技能
　　
人际关系，是指领导、沟通、激励、谈判、共情等等的一系列“软技能”，它很大程度上会跟个人特质有关系。这一方面，也是许许多多新上任班组长所困惑不已的，因为这类技能难以通过教条化培训复制。但我觉得至少有两点，是通用并且应该被鼓励贯彻的：一是要真诚向善，即便一时不被理解，最终也能经受得住时间的检验；二是在发挥影响力时，先从别人的需求出发考虑，寻找其动机的过程其实就是在做换位思考。相关的理论可以参考耳熟能详的马斯洛需求层次理论和成就动机理论，这里不再展开讲。

工具五 培训
　　
培训，是包括旨在提高团队成员能力的全部活动。它是以最直接的方式来提高班组员工的工作能力，从而与其它工具合力提升个人与团队绩效，这是符合班组建设的目标的。正式培训自不待言，非正式培训却大有可挖掘之处。
　　
首先，培训不拘泥于场合，余世维老师所提出的“随时随地随事随人”教育方法已做了最好的概括。素养的形成非一日之功，行为的矫正亦非一蹴而就，它需要及时指出，反复巩固。其次，培训不是班组长的专利，三人行必有我师，组员之间也可互相指教共同提高。例如，把进组的新员工安排在老员工旁边，就可以让老员工见缝插针地发挥培训指导的作用。

工具六 认可与奖励
　　
在团队建设过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。PMBOK认为，应奖励人人都能做得到的行为，而那些只奖励少数人能获得的“零和奖励”则会破坏团队凝聚力。我想，这里还需要加上一个时限，即短期之内可用“零和奖励”来刺激潜能拔出标兵，但在能力层次逐渐区分开之后这类奖励的效力呈现递减；奖励进步（人人都能做到），却是能得以长期维持，不断推动向上的循环。
　　
不仅仅教育需要“随时随地随事随人”，认可同样也需要，它会引导我们不断去寻找发现员工身上值得表扬之处。我们常常会在班前会上去做表扬与激励的工作，便是希望员工能够有一个好心情上班，从而产生出越来越多的优良行为。