外包呼叫中心的基本概念在呼叫中心产业中，如果按照不同的使用性质进行分类，可分成自用型呼叫中心（in-house call center）、外包型呼叫中心（outsourcing call center）和ASP（应用服务提供商）型呼叫中心三类。其中，外包型呼叫中心是指租用其他方的呼叫中心设备、座席、人员和运营管理，完成客户服务、市场营销等诸多活动的类型。而ASP型则是指租用其他方的设备和技术，而话务代表是自己公司的类型。对于呼叫中心，尤其是外包呼叫中心，从技术设备应用、数据采集挖掘，到人员服务能力和技巧等方面都有一套科学的管理方法。

　　最近的一项调查表明，在世界500强中，90%的企业利用外包呼叫中心从事至少一项主要的商务活动；85%的企业比以前更加注重应用外包呼叫中心从事更多的关键性的市场销售。在被问到为什么会这样做时，90%的企业表示，越是利用外包呼叫中心的企业就越能增加竞争力。一项研究结果更是表明，仅仅是增加5%的客户保持率，就会带来125%的收益。所以在业界有这样一句话：“做你最擅长的，其余的交给外包呼叫中心。”

　　呼叫中心外包服务真正发展起来，是从90年代初期开始的。经过十几年的迅速发展，“外包式”已经成为整个呼叫中心产业的主流。据一项来自IDC的调查表明，全球呼叫中心服务市场总产值在1998年为230亿美元，预计到2003年将翻番，达到586亿美元。1999年，美国仅呼入型外包服务的产值就有100亿美元，到2003年可望达到200亿美元，年增长率在15～25%之间。欧洲整个呼叫中心外包市场总规模现为14亿美元，2002年外包座席达到10.9万个。交易服务、消费产品、技术支持和电信是外包业务中最大的四个部分，占整个市场的60%，其中英国和德国总共占有50%的座席代表。

　　外包呼叫中心的发展和现状当30多年前呼叫中心刚出现时，大多是自用型的呼叫中心。呼叫中心外包服务是在这一产业发展到一定的阶段才开始出现的，也就是说，它的历史比自用呼叫中心要短。呼叫中心外包服务真正发展起来，是从90年代初期开始的。

　　经过十几年的迅速发展，外包服务现在已经成为整个呼叫中心产业的主流。据一项来自IDC的调查表明，全球呼叫中心服务市场总产值在1998年为230亿美元。预计到2003年将翻番，达到586亿美元。这是建立在将全球呼叫中心服务市场分成三部分：咨询、系统集成和外包服务的基础上得出的。

　　在美国，有三大信用卡发卡行，摩根大通、花旗银行，还有就是美国银行。这三家银行，信用卡基本都是有超过万席的接触中心座席。金融危机出现的时候，他们的服务一定还是要做好，但却需要把成本控制好，这个时候就出现了摩根大通14000座席的迁移。把原本在美国的服务更多地放到菲律宾。

　　HSBC把它在印度BPO中心用5个亿美金的价格给卖出去了。卖出去以后，它就和收购方签订一个十年的服务合同，这样来保持服务的正常进行，但成本却下降了。

　　在BPO业务流程外包服务链中，接触中心是这个业务流程服务链中的一块。在我们熟识的六点一线服务链中，接触中心是以语音为主的环节。在美国，外包率是12～15%，但中国呼叫中心的外包率连2%都不到。请问在美国，为什么有750万、3%的人口做接触中心？如果同比的比例的话，那中国则要4500万人！这将是非常庞大的一个产业。

　　为什么中国和美国这么大的差异呢？我们深入地分析接触中心的发展以及它的发展需求，你就会发现非常关键的几点以及与它有关系的相关指标。第一个，这个国家的人均GDP以及消费，国家本身的发达水平。第二个，国家的国民是不是消费为导向。这两个重要点，会非常大的影响这个国家所需要的接触中心的比例。中国的GDP每年增长都在10%左右，非常快，但在整个GDP的构成中，中国只有35%的GDP是由消费组成的，而美国的GDP构成中却高达70%是因为消费而形成的，差了整整一倍！因此只要经济发展，只要人民的消费水平和消费占GDP比率不断增长，中国的整个接触中心从业人口一定是快速增长并最终达到1000万人。印度目前有40万座席，菲律宾有16万座席。在这些国家，有很多的接触中心是由上万座席组成的。菲律宾的16万座席由不超过300家构成，许多呼叫中心可以称为大型。

　　中国最具增长潜力的呼叫业务在金融和保险两大行业。

　　中国金融行业接触中心与BPO产业发展的有三大趋势：

　　第一，金融行业接触中心将成为企业的重要业务部门，许多接触中心不可避免的成为利润中心。金融行业的接触中心，银行卖信用卡接触中心能帮助企业推动利润增长。

　　第二，流动性加强。很多银行、保险企业的呼叫中心部门主管，是流动的。我相信有三分之一以上企业里有很多人是从这个银行到那个银行，从这个保险公司到那个保险公司。高管的流动性将更频繁。同时，一线员工的流失率的控制将成为企业最大的挑战。

　　第三，未来国内金融行业接触中心将大步走向规模化。在国外，摩根大通、美国银行、花旗、微软等等都有上万坐席。全球十大呼叫中心外包商中，起码有6家以上超过1万坐席。在中国，就有很多家国外外包公司进来，他们在全球都是超过一万坐席的，有的在全球有将近10万坐席。像平安保险、招商银行，这些企业都是从几百坐席一直发展到几千坐席，一万坐席的规模很快就会到达。

　　金融行业呼叫中心运营的三个方面：第一，以人为本；第二，执行流程；第三，关注两声。

　　第一， 以人为本。

　　运营、管理，运营主要是对客户，管理主要是对员工。现在我们提“以客户为中心”。这个中心，到底怎么定位？这个中心到底是什么？客户要的是你给他创造价值。那么我们就应该把客户当成朋友。服务是程式化的，必恭必敬的，这些对客户来说是没有安全感的。如果把客户当成朋友，就不一样了，有什么事情找朋友。朋友和朋友之间推荐的东西、说的事情，信任度是非常高的。服务里，无非就是两个事情，雪中送炭、锦上添花。客户有问题的时候打电话给你，解决问题，你是雪中送炭。你的服务超出了客户的预期，这是锦上添花。对于员工，我们要像对待亲人一样，我们一定要向这个方向去努力。

　　第二，重视流程。

　　流程在呼叫中心是非常流行的词，企业一定要优化我们的流程。流程有内部流程和外部流程，内部流程就是呼叫中心的内容，包括呼叫中心的培训流程、质检流程等等。这些流程，在呼叫中心中占80%。外部流程，是占20%，这20%的流程可能对呼叫中心的质量有相当大的影响。流程是要在一定的机制中才能有效的，流程是不能照搬的，同样，所有的流程必须按照体制来。机制对大方面来说就是国家体制；对企业来说，就是企业文化。流程一定要和机制结合起来。制订流程的时候，特别是外部流程的时候，一定要看是否符合你的机制。不符合机制的时候，要想办法改变机制，虽然改变机制很难，但你要努力，同时改变流程适应机制。

　　第三，关注两声。

　　首先是客户之声，各个层级的人员都要去听电话、接电话，这不是呼叫中心的事情，而是企业内部各个部门都要做的事情，产品部门、风险控制部门一定要听电话。跟我们合作的美国银行，董事长、CEO是每半年听一次电话，普通员工每个月听一次电话。因为产品设计部门、风险控制部门考虑问题的角度、方式是不一样的。只有真正的听电话，才能制定出合适的抗风险政策和产品。我们国内，叫高层接客户电话解决问题的，还是非常少。这方面，我们一定要去努力，说服我们的决策层重视这个问题。以客户为中心，接听电话是最好的一个方式。

　　员工之声。通过一定的渠道、通过意见箱、论坛或者BBS，员工有什么话可以说，只有这样，你才能真正了解到下面的员工在想什么，需要什么。

　　对于我国的整个呼叫中心业务发展来讲，目前需要解决的问题，可以归为五类：

　　其一，缺乏真正信任诚信体系。

　　在呼叫中心外包市场，我们可以清晰地看到，金融和通信业很少有将服务业务外包的，如果有，也是一些简单业务或电话销售业务。其实金融和通信业恰恰是电话呼叫量最大的行业。信任是阻碍这些行业将服务外包最主要的原因：如何保证企业数据的绝对安全？如何保证客户资料不被外泄？如何保证外包呼叫中心不利用委托企业的信息开展自己的业务？目前，能做到的仅靠合同约束。但如何界定客户数据是否外泄？如何判断外包呼叫中心是否利用了委托方的信息开展自己的业务？这种判断和甄别比徒手攀登珠穆朗玛峰还难。而且，在法院打经济官司的，有几个是没有合同的？显然，合同并不能解决信任问题。

　　可以看到，中国诚信评价体系的缺失已经严重影响到整个呼叫中心外包产业。但在中国没有建立起整体诚信评价体系之前，呼叫中心行业是否可以结合行业特点建立起一套可行的诚信体系或者评判体系呢？这个问题需要相关政府部门及企业去认真思考。

　　其二，缺乏行业标准。

　　行业标准的缺乏给呼叫中心行业的发展造成了巨大的障碍，无法衡量呼叫中心企业经营状况，无法衡量呼叫中心服务水平的高与低，无法评定呼叫中心的服务优劣，甚至一些专业术语、数据统计方法都不一致。许多外包呼叫中心的负责人都表达了对缺乏行业标准的无奈，他们迫切希望能出台真正行业标准，借以规范市场、促进行业发展，为整个外包呼叫中心行业营造出一个良性发展、良性竞争的大环境。

　　其三，缺乏管理人才。

　　中国接触中心的管理人员，是稀缺的，都是用“挖”的，在网上挂一个信息想招管理人员，基本是招不到的，起码是相当难。香港现在的一线员工是7～9千港元/月，接触中心经理大概50万左右/年，总监70～80万/年。而管理人员这一块中国很多企业已经跟香港差不多。在中国大陆，普遍的一线员工是1.6～2.2千/月，接触中心经理是8千～1万/月，总监是1万～2.5万/月。如果是高级总监，则在50万～120万/年。