陆解明在回答听众提问时说，“公司去年的人员流动率是12.3%，而整个电子行业的人员流动率是24%.”
　
　　然而，有一件事陆解明是无法忘记掉的。他也经历了劳动力市场的剧烈动荡时期。2002年11月，他加盟飞索中国之后的第3个月，公司就有53名员工集体跳槽，去了马路对面的那家竞争对手公司。
　
　　飞索中国的独特之处在于公司上下的联合协作，员工是公司的核心资产，在公司领导的带领下，公司高层创建了许多与员工交流的渠道，方便管理层与员工进行对话。
　
　　例如，飞索中国召开双周例会、每周的圆桌讨论会以及季度碰头会，藉此鼓励所有人直接提出自己的想法、在工作中碰到的问题及相应的解决方案。
　
　　“许多其他公司也建立起某种体制，但是仅限于案头工作，然后就不闻不问了，”他说道，“但在我们公司，是真正鼓励员工，让他们表现出主人翁精神，可以对任何问题提出改进方案。总之，飞索公司是一个大家庭。所以，通过这些实际行动，员工们切实感受到高层对他们的关心与尊重。另一方面，我们当然也力图打造一个学习型组织，并且将所有必需的硬件设施、基础设施落实到位。”
　
　　飞索中国的测试部制造经理应少军认为，“在其他公司，有人说员工发展计划是人力资源部的问题。但是在我们公司，所有员工与人力资源部的工作人员密切合作，我们对人力资源部的同事有充分的信任和非常坦诚的交流。”
　
　　飞索中国总经理PC Loh认为，作为一个经验丰富的观察者，当你走进办公场所，一眼就能看出员工是高兴，还是一副茫然呆板的样子……如果你的手下心情愉快，他们就会更加敬业。
　
　　充分授权
　
　　万科集团是中国最大的上市房地产公司，1988年由富有传奇色彩的企业家王石创办。
　
　　“万科集团的事业蒸蒸日上，其中很重要的一个原因，是因为王石于1999年卸任总经理一职之前，他在人才发展和培训方面投入了大量的时间与心血。”万科集团副总裁解冻表示，“他求贤若渴、对人才的执着追求和严格要求是他获得成功的动力。同时，一旦把人才放在合适的岗位上，他就会充分授权。”
　
　　万科集团的总部设在深圳，拥有员工13000多名。解先生介绍说，“万科拥有网上培训学校和若干员工培养项目供各级员工学习，即岗位发展项目、经理发展项目及领袖发展项目，借此来建设公司的全面人才培训体系。此外，公司的岗位轮换制，也能让员工得到培养。”
　
　　“我们发自内心地尊重员工，但我们也对他们有严格的要求，”他补充道，“我在万科的15年职业生涯中，让我最引以为傲的就是，团队和我本人都做了我们爱做的事情，而公司也为员工提供了发展的平台与资源，万科的文化是倡导对人的尊重。”
　
　　在房地产行业中，万科提供的薪酬待遇并不是最高的，只是近两年有所提高。解冻认为，并不是薪水越高越好，合理的报酬才是重要的。当有人说想辞职去薪水更高的公司干活，我会对他说，除非他们付你双倍的工资，否则你还是别去。因为我相信，在3？年之后，万科能为你提供更好的职业发展道路。其他公司或许会给你更多的薪水，但是未来发展的机会又在哪里呢？
　
　　要想使你的公司比其他公司在人力资源方面表现出色，必须做好两点：首先，公司高层管理团队必须团结一致，并且重视人力资源工作；其次，人力资源总监必须精明强干，且有能力与公司CEO开展有效的互动与沟通。
　
　　翰威特公司全球咨询业务总监安德鲁？贝尔认为，最佳公司的员工对组织的目标具有清楚的认识。最佳公司在组织的各个层级设立了积极目标，近乎实现积极目标的员工与超过不太积极的目标要求的员工相比，前者获得的奖励更多。最佳公司的经理与员工充分开展关于业绩的谈话，帮助他们实施改进。此外，这类公司能够充分肯定优秀员工、对表现不佳的员工作出处理，同时由人力资源部门提供有效的工具和培训，确保绩效管理的成功实施。
　
　　翰威特的“2006年亚太地区人才损耗与留存”研究显示，接受调查的公司采用最多的三种人才留存措施分别为：高于市场水平的薪酬、提供学习新技能的机会、鼓励生活与工作之间的良性平衡。
　
　　IBM亚太区人力资源副总裁汤姆？韦恩斯说，“员工的敬业度非常重要，否则员工就不会为顾客提供优良的服务。但问题在于如何改进。”如果员工在你的公司得不到充分授权，得不到充分信任，他们又怎么会对公司忠于职守？

                                                                                   [1] [2]