当年的起诉者思科公司在1月24日公布了第二财季数据：收入90.9亿美元,下

    滑7.5%，净利润下降27%，为15亿美元。在2008年10月末，华尔街调低全球主流运营商2008年盈利预期之后，这份不振奋的财报已算中规中矩。此前10天，加拿大电信设备巨头北电网络申请破产保护，该公司百余年的行业积累瞬间消逝。

    而在1月22日，全球有史以来最大规模的WCDMA商用招标结果揭晓，中国联通(行情股吧)的30个省区市中，华为以30%的市场份额占据首位。新年以来，这家曾官司缠身的中国本土通信设备商蒸蒸日上的形象已得到多次强化。此前数天，华为宣布2008年全球销售额达233亿美元，同比增长46%，其中销售收入约为170亿美元，同比增长约35%。据此预计，去年华为经营利润率将在10％以上。

    所有人不禁好奇，华为逆势而上的动力究竟来自于何处？初步来看，华为在中国及海外市场的双重增长是制胜的直接原因。受益于2008年的奥运会及中国3G牌照的发放，华为有机会在CDMA、WCDMA和TD-SCDMA领域实现38%的年增长率，而其海外市场销售额所占比例亦创下超过75%的历史纪录。

    传统意义上，中国本土设备商的业绩通常被解释为单纯的低价策略。尤其在过去一年，本土设备商的市场地位获得整体提升，价格因素更被赋予决定性意义。

    但事实上，以华为、中兴为代表的本土企业已拥有近10年的海外拓展经验，它们因此积累的实力已远非单纯的低价策略能够解释。

    这方面，华为可作为最具代表性的案例来进行重新剖析。这匹以“狼性”的公司文化著称的行业黑马，在2008年前所未有地迫近主流地位：在全球电信设备商市场份额排行表上，华为晋升为第三名。华为创建20年来，这个位置始终属于西方公司。

    这正是戏剧性所在，在同行们的订单纷纷减少之际，华为却成为全球电信业的希望所在。

    王者归来

    在WCDMA领域一举夺魁之前，华为在重组后的中国电信CDMA网络招标中，亦夺得40%的最高市场份额，一跃成为中国电信C网最大的合作伙伴。TD方面，中国移动二期招标时，华为单独得到至少18%的份额。

    诚然，灵活的价格策略是获胜的关键。但从去年下半年开始，几乎所有设备商都对中国3G带来的机会虎视眈眈。仅凭这一点，华为和中兴这些本土玩家要在3G三种制式上全线胜出并不容易。

    一则，在2G市场，爱立信、摩托罗拉等外资通信设备制造商曾占据主导地位，面对崭新机遇，它们不会善罢甘休。更何况，尽管此前华为国内市场整体份额始终领先，但在CDMA市场并不强势。2007年，该公司在这一市场的份额不超过3％。

    事实上，华为此前将CDMA技术更多诉诸海外市场。根据Frost&Sullivan的数据，按照设备合同收入计，在2006至2007年上半年全球CDMA网络设备市场份额中，华为占19%。这为它进行国内C网反扑坚定了基础。

    更为重要的是，角斗场般的气氛激发了华为的“狼性”。在中国电信的招标中，华为所获得的广东、北京等主要市场，正是从阿尔卡特朗讯等竞争对手手中抢夺而来。透过所谓的低价策略，华为更为基础的优势在于可靠的质量和成本把控的综合能力。

    华为20年来对研发的持续投入，已经为其在技术能力、产品质量上赢得可靠的市场信誉。而在多年来将更多精力诉诸海外市场的过程中，华为又不断研习如何将技术实力和规模效应有效结合。

    譬如，华为独有的基站平台化战略，为GSM\TD-SCDMA\甚至LTE不同制式的网络提供了统一平台，在节能的前提下进一步节省成本。同时，华为的采购量比同行至少高出十倍。比如，其它设备商采购内存条时一次性购买10万条，华为会一次性购买100万条。大到基站、小到内存条采购的“成本压缩法”成为华为价格实力的根基。此外，华为的售后服务、交付能力、反应速度被认为极富竞争力，尤其是相对于外资设备商来说。后者通常需要两周的工作，华为用两个晚上的时间即可完成。在广东、北京这样的市场中，技术人员连夜加班，只能白天在行军床上小憩的情况屡见不鲜。“华为是24小时的风格。”前TD-SCDMA论坛秘书长陈昊飞对《环球企业家》说。

    本质上，华为之所以能在去年以王者归来的姿态反扑中国市场，得益于它本世纪初展开的海外经历中，在技术、市场经验、毅力，尤其是服务意识等各方面所获得的锤炼。

    卧薪尝胆

    截至2008年，华为的全球版图进一步扩大：欧洲销售额增长42%，基数较低的北美销售额增长58%，而在新兴市场的所有区域，华为的排名均进入前三甲，其中销量增幅最高的亚太区达到86%。

    新年伊始，华为在北欧最大的电信运营商TeliaSonera挪威首都全球首个LTE商用网络的项目中中标，将为其提供包括基站、核心网、运营支撑系统、网络规划和实施等一体化服务，这标志着华为在欧洲进一步获得主流运营商的认可。可以说，海外市场积累的经验使华为在面对本土市场的竞争时更为自如，尤其在服务意识等软性指标上。

    2001，作为一个陌生的闯入者，华为被置于挑剔的欧洲运营商的视线之外。这家公司始终记得英国电信（BT）认证的案例。2003年11月，华为在基础设施和硬件指标上分数较高，但在业务的整体交付能力、售后服务等软性指标上却得到低分。尽管通过短期突破，华为获得了BT的认证，但对一家以技术为核心的中国公司来说，软性指标的提升无异于一场鏖战。在此后发展中，华为在研发和技术创新的同时，着力在服务意识和观念上融入海外市场。

    为此，华为不断派驻员工长期驻扎，以了解运营商的真实需求，并进而获取信任。目前，华为在欧洲已拥有2200多名员工，其中60％以上为欧洲本地员工。但这并不能直接带来利润。据悉，作为目前华为海外业务强有力的支撑点，无线业务在2006年之前始终处于亏损状态。

    这是一种卧薪尝胆的体验。自身能力的瓶颈，以及地方保护主义的偏见，使华为不得不以其它产品线的利润来弥补无线业务的空缺。事实上，华为选择了一种针锋相对的海外市场战略：闯入主流市场，而并非剑走偏锋。在德国、英国这些重镇，华为几乎用了5至7年的时间来培育市场。

    忍受长期亏损是对一家公司战略执行力的持续考验，这种考验也可以还原为如何平(博客)衡短期利益与长期愿景之间的矛盾。华为属于那种在基本原则上不予退让的公司，这不仅体现为对海外市场的坚持，更容易被提及的事实是，这家位于中国深圳的本土电信解决方案提供商将“按销售额的10%拨付研发经费”作为准则列入《华为基本法》。世界知识产权组织(WIPO)最新的数据显示，该公司在2008年全球专利申请公司（人）排名榜上，首次从第四位跃居首位，第二名为日本老牌电子企业松下。

    但考验也在持续。在成熟度极高的北美市场，和相对封闭的日韩市场，华为仍在苦苦挣扎。而随着全球经济形势不断下行，华为已经在去年年底感受到回款压力。在新的机遇和挑战面前，华为和它的对手们将闻到日益浓烈的火药味。