近年来，运营商的营销渠道逐步完善，已经形成直销、实体、社会和电子四大主要营销渠道。至今为止，中国联通在全国范围内共有自有营业厅和合作营业厅等销售网点2万家左右，中国移动的销售网点更是达到8万家以上，但是随着渠道的种类逐渐增多、规模日益扩大，运营商对渠道的掌控能力却没有相应地增长。

评级体系三大隐患犹存

2010年年中，中国联通曾与中国移动有过一次激烈的渠道冲突，主因就是不少中国移动的代理商偷偷销售联通iPhone手机。此外，2009年央视“3．15晚会”对山东移动代理商大量发送垃圾短信进行曝光，广西电信代理商“百兰斯”乱收费等事件都反映了运营商目前对渠道运营仍然缺乏有效的监控、评估和考核手段。

针对运营商目前的渠道评价体系，主要存在三点不足。首先，运营商的评价指标没有细化到具体渠道。目前，运营商制定渠道运营评价指标是以收入考核为导向的，但收入目标一般只制定到地、市分公司层面，欠缺对渠道的深入规划，这就会导致渠道之间互相争夺客户、资源内耗、渠道协同效果降低等现象。

其次，考核过于强调收入，而忽略了其他因素。目前，运营商对于渠道的考核仍以收入总额、业务发展量为主，但对于渠道的运营效率、战略执行及支撑力度方面的考核近乎空白。以呼叫中心为例，作为客户咨询、投诉的主要门户，呼叫中心的工作应该以服务质量作为主要的评价指标，若过分强调收入并不利于渠道的发展，还会使渠道慢慢偏离运营商制定的发展方向。

再次，评价重结果、轻过程。运营商对于渠道的评价体系基本是结果考核，对于过程缺乏相应的评价指标。以电子渠道为例，目前网上营业厅是运营商未来重点发展的渠道，其业务受理占比将是重点的管控指标，但是对于影响用户使用网上营业厅的关键过程指标，如页面响应时间、业务办理成功率、页面出错率等，运营商却不作监控，这就导致即使管理层从结果指标中发现了渠道中存在的问题也无法提出有效的解决方案。

构建评价模型以完善指标

基于目前在渠道运营评价中存在的问题，运营商通过构建渠道评价模型对评价体系进行改进。总体来说，渠道评价模型主要有两部分组成，一部分是渠道绩效评价体系，另一部分是渠道绩效影响因素体系。

渠道绩效评价体系可用于电信运营商对各地、市分公司渠道绩效评估，一方面，使各地、市分公司能清晰了解本地渠道工作的发展水平；另一方面，通过对全省地、市渠道绩效的评价，省公司可以对全省渠道发展状况进行管控。

基于3E模型，运营商对渠道绩效的评估可从经济性（Economy）、效率性（Efficiency）、有效性（Effectivity）三个方面进行。经济性评价各渠道重点业务的发展量、渠道收入和客户对渠道的感知情况，通过对渠道经济性分析，可以真实了解到渠道销售和客户维系产生的经济效益，对其相关的指标可以设置重点业务发展量目标完成率、客户满意度等；效率性评价各渠道运营过程是否高效，能否在资源耗费最小的情况下发挥最大的效益，其相关指标可以设置人均业务发展量、每营业网点收入等；有效性评价各渠道是否按照运营商战略安排进行渠道运营，以电子渠道为例，可设置网厅缴费金额占比、电子渠道投诉业务占比等。

图为地、市分公司影响度得分与省平均得分对比分析

对于渠道绩效的影响因素，运营商在了解渠道整体绩效后，为了能够进一步分析渠道实际运营过程中存的问题，需要分析渠道绩效评价影响因素。通过分析，一方面运营商可确定渠道绩效的驱动因素，为研究渠道工作的短板奠定基础；另一方面，可确定影响因素的重要程度，为各项渠道改进工作的紧迫性排序提供依据。

广东某运营商应用实例

以广东省为例，某运营商在构建了渠道运营评价指标体系后，一方面，可通过层次分析法，针对其实际情况，对各指标的重要性进行对比分析，从而明确各指标的权重。

另一方面，对于各分公司在渠道运营评价指标得分上，可采用标准分的方式，首先，通过对各分公司各项指标的好坏情况进行高低排列，然后按照排名进行响应得分。其次，通过得分与权重的计算，就可以得出各分公司渠道运营评价绩效的总得分，并进行排名，找出渠道运营先进与落后的分公司。

在渠道运营评价短板方面，在得知表现落后的地、市分公司后，可以针对其具体每个种类的渠道得分与省平均得分进行对比分析，找出表现不好的渠道，得出渠道短板。

针对表现不好的渠道，运营商通过对影响度和得分表现进行分析，可以发现渠道中影响度高而得分低的影响因素，这些影响因素就是渠道重点改进方向。最终，通过对重点方向进行分析，提出相应的改进策略，能够有效提高渠道运营水平。