在2008年呼啸全球的金融危机中，中国企业遭受重大影响。其中大型企业集团多数遭受重创，中央石油石化企业利润同比下滑29.4%，中央钢铁企业利润同比下滑37.3%，中央机械设备制造企业利润同比下滑22.4%，中央水运企业利润同比下滑35.5%。相比较而言，由三大电信运营商组成的中央通信企业利润下滑幅度较低为1.1%，但收入增长率在各类中央企业中排名靠后，为9.4%。2009年到2010年，在强有力的财政政策与货币政策的推动下，加上外贸与内需的不断提振，中国经济呈现出了“风景这边独好”的局面。但是，我们不应因危机中的些许亮色就忽略金融危机折射出的巨大的不确定性挑战，商业环境的不确定性已经成为大型企业集团发展中必须面对的基本事实，这种不确定性已经推动中国大型企业集团进入了一个新的成长阶段——“再成长阶段”。

大型企业集团的成长可以划分为三个阶段。在“初成长阶段”，我国大型国有企业集团大体上完成了初步重组以及理顺股权、债权关系，并逐步明确主业，初步建立发展战略，同时快速推进管理制度化、规范化，实现了规模经营的起步。在“快成长阶段”，在中国经济持续高速增长的背景下，通过自身的变革努力，一大批国有企业集团实现了脱胎换骨的发展。在这个阶段中，企业巨头们纷纷利用资源聚集与政策支持的良机，迅速壮大规模，快速提升资产总量，同时通过持续的管理建设与变革，形成了越来越壮大的高素质经理人队伍。此外，以流程驱动、风险控制为标志的大型企业集团化管理日益步入正轨，涌现出大量富有本土特色的创新成果。多数巨头完成了上市扩张，多数成为被追捧的蓝筹明星。回顾过去十年中，中国电信运营商的规模成长历程，事实上正是特大型国有企业快速成长的缩影与写照。

企业战略从来都是商业环境的函数，或者说，是企业决策者对于商业环境关键假设的产物。在前两个阶段的发展过程中，大部分大型企业能够根据商业环境制定合理的成长战略，跑赢了过去十年。我们也相信，在过去的十年间，以下一系列重要假设成为企业家们战略制定的基本前提。

——从东部到西部，从城市到农村，中国本土市场规模仍然有极大的拓展空间；

——相对国际竞争对手而言，人力资源的低成本优势将持续保持，劳动力的供应持续充沛，同时原材料价格供给不会出现剧烈变动；

——由于对于资源和市场的控制以及管制政策的限制，出现替代者的可能性很小；

——提高资产规模、客户规模与收入规模始终是保持竞争优势的重点所在。

在过去十年间，以上的假设基本是正确的，并且有一部分假设在未来仍然会继续保持正确性。这些决定了企业战略的假设，其基本特点是：对于企业商业环境、价值链上下游、竞争地位的判断始终是相对稳定的。由此，企业主导战略思路也是持续稳定的，并有力地推动了大型企业集团在过去的黄金十年间的持续成长。

但是，正如历史中其他一些带有变革意义的时间段一样，在过去十年中，经商环境发生了空前的变化，呈现出前所未有的混沌与矛盾。一方面，世界是平的，这帮助中国成为世界工厂；另一方面，越来越多的贸易摩擦又使这个世界充满了褶皱。一方面，中国是世界资源的耗用大国；另一方面，在众多关键资源上却缺少定价权，日益显现威胁的石油、铁矿石价格变动对于中国来说往往只能被动接受。一方面，经济总体规模膨胀；另一方面，核心技术持续受制。一方面，中国速度领跑全球；另一方面，众多东欧、南美、亚洲等新兴经济体以挑战者姿态出现……所有的矛盾都在相互掺杂、相互影响、相互放大，使整个商业空间越来越多地积累着不确定性，而最终以金融海啸这样一种极端的方式提示所有人，不确定性商业时代已经到来。

国际经济形势的不确定性始终是一个难解的谜团：金融海啸的持续影响还会有多大，其实谁也没底；汇率变动之争已经不仅仅是一个经济话题；贸易保护主义抬头打击的不仅是中国更是全球性游戏规则；石油、铁矿石等基础资源价格的剧烈变动令人难以捉摸。对于中国企业来说，产业价值链的不确定性同样愈发明显：人口红利的优势正在不断被削弱；煤、电、油、气供需矛盾仍然突出；基础物理设施与基础法律制度仍需完善；众多行业越来越接近市场饱和的天花板。企业战略模式的不确定性也日趋明显：在多样化、新经济时代，规模经济战略已经不再是唯一的成长路径；基于成本、价格、份额和规模等战略关键词，已经越来越多地被效益、创新、平台化、可持续所替代。如果把以上的不确定性特征作为区分标志，把金融海啸作为象征性节点，我们有理由认为大型企业集团成长已经进入了一个全新阶段——“再成长阶段”。

作为大型企业集团的中国电信运营商，事实上正在进入甚至已经进入了全新的“再成长阶段”。在增速日趋放缓、存量市场特征明显的中国电信市场中，规模经济思想已经不能再作为唯一的统治性战略思想，而必须越来越多地兼容多样化时代的范围经济、长尾经济、免费经济、定制化经济思想，或者统称为“新型经济思想”。电信运营商的转型，从本质上看是在进入“再成长阶段”之后，规模经济战略轨道与新型经济轨道的转轨与兼容。电信运营商的再成长，不能抱残守缺地继续奉行唯一的规模经济战略，这样必然使得电信运营商越来越无法适应充满不确定性的世界；也不能求新求异地完全变轨到新型经济轨道，这样会使电信运营商的优势根基完全丧失。因此，“再成长阶段”对于电信运营商的真正挑战在于如何维系两种战略发展轨道的平衡发展。向新型经济轨道转轨的踌躇，也许会逐渐丧失未来，而简单割裂过去的冒进，也许会快速葬送今天。