跟随战略渐遇瓶颈

当前，中国设备商的跟随战略越来越遇到瓶颈。一方面，电信业的外部环境发生了决定性的变化，电信和互联网、CT和IT之间的界限越来越模糊，面对巨大不确定性的运营商越来越需要合作伙伴提供领先的、端到端整体通信解决方案，缺乏方案级咨询能力的设备商在细分设备市场上的份额会受到限制。另一方面，电信设备市场内部的竞争结构发生了变化，在网络侧设备上，较弱的对手已经出局，较强的对手所剩下的都是壁垒森严的核心市场，难以只用价格武器来攻克；终端侧设备上，传统设备商已经完全被新进入的IT厂商所颠覆，中国设备商更是被压制在中低端。

竞争条件已经改变，只具备设备性、细分性和地区性优势的中国设备商再想依靠跟随战略来实现以往的高速增长已经非常困难；同时，中国的设备商在一些领域走到了行业前沿，未来的不确定性对于中国厂商和西方厂商是一样的，中国厂商已无法再坐等别人给出方向上的指引。

从跟随者向领导者转型

所谓领导者，既要能制定整体解决方案，又要能占据市场地位，还要能引领行业方向。

CT和IT的日益融合决定了领导厂商必须具备提供端到端整体通信解决方案的能力，而具有方案级别竞争力的厂商又必须具备全面的细分产品竞争力。从网络侧到终端侧，从设备到软件、服务、应用，这些不同能力综合起来才能让其制定的解决方案具备先进性，才能让运营商信服并确保必要的利润。显然，很难想象一个厂商能够不通过合作而在各个方面都具备竞争力，因此，领导厂商需要具备较强的国际战略合作能力和收购扩张能力。而中国设备商普遍合作能力不佳，至今鲜有通过较大规模的收购合作而获得双赢的案例。中国厂商缺乏合作基因，往往只有把合作方纳入自身体系才能理顺关系，这就使得合作的意义大为减弱，也影响了后续和其他伙伴的合作，这是中国企业很难克服的顽疾，也是中国设备商迈向国际化过程中必须克服的障碍。

网络侧通信解决方案的需求方是运营商和企业，终端侧通信解决方案的需求方是运营商和消费者。目前中国设备商的客户主要还局限于运营商，这样的客户结构并不适合未来ICT融合的趋势，也不能很好地抵抗电信业可能出现的系统性风险。为了获得更强的市场领导地位，中国厂商一方面需要扩展市场深度，满足客户的端到端需求，提供更多的软件产品和服务产品，让收入流更稳健；另一方面要扩展市场的宽度，介入企业通信解决方案市场，甚至通过终端的品牌建设直接介入消费者市场，让收入流更加多元化。

通信行业具有研发密集型的特点，中国设备商以相对西方竞争对手少得多的投入雇佣了多得多的工程师，才在跟随过程中保证了速度，按照研发人员数量计算，华为和中兴均位居全球设备商前列。但在探索行业方向时，研发强度是次要问题，研发思路才是主要问题，苹果公司的研发投资在2009年和2010年分别只占营收的2.3%和2.6%，大大低于一般高科技公司，但苹果公司由于研发思路契合了时代需求而大获成功。通信行业长期以来对技术过度迷信，很多技术创新都属于自我实现，而与需求脱节，设备商作为电信技术的策动源头，避免创新中的过度技术导向是需要注意的问题。此外，中国设备商还要特别注意研发效率的问题，因为中国设备商在人力资本上的增值速度往往还赶不上研发队伍的膨胀速度。

中国设备商正在 启动转型

中国设备商的转型已经看到启动的迹象。2010年11月底，华为总裁任正非在“华为云计算战略及端到端的解决方案发布会”上发表讲话，此讲话表面上是关于云计算的，实际上通篇谈的是华为从跟随者到领导者的转型思路，任正非在讲话的最后提出华为要“在云平台上超越思科，在云业务上追赶谷歌”。2011年初，华为董事会对公司业务架构进行了调整，改变了华为业务架构按照产品细分的方式，转向按照市场宽度划分为管道、企业、终端以及其它共四大块，华为向领先的全球性ICT设备领导者转型的目标已很明显。而中兴通讯在2010年也进行了关于向“世界级卓越企业”转型的内部讨论，相信不久之后具体措施会陆续出台。

当前，通信设备商之间的竞争正呈胶着之势，中国设备商已具备一定规模而且竞争形势相对较好，而众多IT巨头的注意力都集中在与苹果公司的缠斗当中，暂时无暇侵入电信领域，这为中国设备商从跟随者向领导者转型提供了历史性的机遇。目前设备商之间已进入寡头淘汰阶段，对手的好转意味着自己的恶化，自己的进步意味着对手离出局更近，中国设备商不进则退，不从跟随者转型为领导者，就会从跟随者重回边缘者。