规模扩大 人员流失

　　在创业初期，Google总能给硅谷带来新的刺激，因为那时候Google是个小公司但拥有大理想；同时可以不必受大公司里各种各样的羁绊，能迅速的将大理想变成现实。

　　不仅如此，Google总能变戏法似的推出新技术，加上其学院般的氛围让Google变成全球科技人员最梦想工作场所。然而，从去年开始，Google这个理想之邦开始爆出很多不和谐声音，不少重量级人物离开Google，另外，员工们对企业文化的不满也开始在硅谷上下流传开来。

　　在此十周年之际，Google面临的挑战之一就是如何继续培育创新的土壤、如何继续像公司创业之初那样吸引高级人才。曾经对微软、IBM等巨型公司诟病过的企业文化，现在Google自己也不得不面对类似的问题。

　　"所有那些巨型公司曾经面对过的问题，Google一样不能避免"， 斯坦福大学商业研究所查尔斯?雷利（Charles O'Reilly）教授说道，"区别在于，是用聪明的还是愚蠢的方法来处理"。

　　一年多前，Google开始出现关键人员流失问题，他们离开Google或去追逐更宏伟的目标，或者开始自己的事业。诸如前任首席信息官道格?美林（Doug Merrill）、前全球在线销售及运营副总裁谢乐尔?桑伯格（Sheryl Sandberg）这样的重要人物，都前后离开Google。

　　托儿费用风波或导致福利制度改革

　　此外，托儿费用风波也让公司高层开始重新考量创业时建立的福利制度。在周五举行的例行员工交流会上，Google员工们就向领导层抱怨公司的托儿费用几乎翻了一番。另一方面，有媒体报道谢尔盖?布林（Sergey Brin）对员工们将公司托儿服务看成和免费瓶装水以及糖果一样颇有微词。

　　据内幕人士私下透露，这次交流会透出Google管理层开始感受到他们自己亲手建立的企业文化的压力。

　　"确实，经营两万人的大公司和1000人的小公司，其管理上的挑战截然不同"，雷利教授指出。

　　离职员工觉得自己不被重视

　　一些最近离开Google的人士表示，他们觉得自己在Google越来越变得无足轻重且很容易被别人取代，而且，即使努力工作也得不到领导或者高层的赏识。

　　公平的说，这种事不仅仅发生在Google，任何一家发展迅速的公司都会碰见类似问题。

　　离职高管认为Google规模变大导致灵活性丧失

　　恺撒?马斯克拉奇（Cesar Mascaraque），现为Ask.com欧洲区管理总监，他在Google服务了4年，但去年离开了Google。马斯克拉奇说道，正由于公司规模的膨胀促使他离开了Google，他说喜欢为那些正在进行从小公司到大公司蜕变的公司服务。"如果公司到了2万人的规模，我就不喜欢了"，他说到，"我喜欢小公司的灵活性"。

　　马斯克拉奇在Google时所在的团队是旨在帮公司建立作为大公司所必备的流程和制度。当那些制度建成后，"带来的负面就是，抹杀了在一个小公司时的创新性和灵活性"，他说道。

　　"这没有所谓的对和错，这是必然的"，马斯克拉奇说到。

　　规模扩大导致难有创业初期的战斗友谊

　　克奈斯（Kniaz）曾是Google Adsense广告平台的产品经理，他于7月离开Google。他说他怀念在Google初期时那种战友般的友谊，想想那时候餐厅里80%的人都是熟人。可是，当公司逐渐增长，原来一起战斗的同事们都被打散，"很难再有和同事们战斗到深夜的那种激动了"，克奈斯说到。

　　Google正在改变试图保持创新性

　　Google已经意识到这种增长带来企业文化的挑战，而且正在努力去接受这种挑战，Google工程总监克雷格?内维尔?曼宁（Craig Neville-Manning）说道，"随着公司变得越来越庞大，让每个成员都从事创新性工作就变得越来越不容易。公司不仅需要调整公司的组织结构、企业文化，更要给员工更大的自治"。内维尔?曼宁自2000年加入Google，那时Google的规模才200多人。

　　他指出，Google试着允许员工从事一些更有创新性和开发自由的项目，就像在创业初期那样。

　　他还举例说，最近公布的浏览器Chrome和Android手机平台项目都是在那样的条件下涌现的。那些团队的目标很明确，但给他们的自由度很大，他们可以按照自己的想法去实现目标，内维尔?曼宁说道。

　　然而，虽然这种做法能让人找回在创业初期的感觉，但也有一些负面的因素。一些离开Google的员工私下里说，这种自治的文化也让他们缺乏方向感。虽然，他们对按自己的方式来进行项目感觉很好，但没有特定的目标或者来自经理们的反馈，很难对他们所的事情进行考核，他们说道。

　　但不管怎么说，Google会继续这种实验性的方法，内维尔?曼宁说到；但他也承认，在这过程中，不可避免的会摔上几跤。

　　"由于公司的发展太快，我们不得不每隔6个月就又坐在一起重新设计一些流程，因为它们已经变得笨重而不适应"，内维尔?曼宁说道。

　　比如， 2003年，当内维尔?曼宁在纽约筹建一个新的Google工程站的时候，公司让工程站里的工程师自己决定他们工作的方向，仅仅让他们自己和公司里的其他工程师流通，看有没有重复的地方。然而，当公司规模变大后，"我们就不得不重新考虑这件事情"，内维尔?曼宁说到，最后，公司不得不建立一个全球范围的项目数据库，为各个工程项目组提供所有的项目信息。

　　"诚然，给员工一定程度的自治确实很重要"，内维尔?曼宁说到，"但是，公司肯定不希望工作存在重复，所以团队之间必须进行有效沟通"。