5月初，北电网络公司(Nortel，下称北电)发布了2008年第一季度财报，受重组、汇兑亏损等拖累，北电的净亏损为1.38亿美元，同比有所下滑。外电甚至嘲讽“北电已经沦为二流厂商”。北电首席执行官(CEO)麦克?扎菲罗夫斯基(Mike Zafirovski)却表示，与爱立信公司(Ericsson)、阿尔卡特-朗讯公司((Alcatel-Lucent)和华为技术有限公司(下称华为)相比，北电不会沦落为二流厂商。

从2001年至今，北电网络的7年转型之路一直磕磕绊绊，不断遭受到质疑。

每一家令人尊敬的公司都经历过最坏的时候，北电也不例外。作为一家老牌电信提供商，北电的历史可以追溯到1895年，北电最引以为自豪的是创造了“光纤革命”，远早于思科公司(Cisco)的“路由器革命”、爱立信的“手机革命”。2000年，当互联网泡沫达到顶峰时，北电销售额达到了300亿美元，成为风光一时的电信业老大。但是，随着2001年互联网泡沫的破裂，北电经历了有史以来最大的重挫，至今未能完全恢复元气。

尽管北电还没有完全摆脱旧日的阴影，但是“最黑暗的时候也是最值得期待的时候”。而且北电在转型道路上展示出的决心、勇气和技巧，以及IT在其中的作用和推进策略，对很多在重组泥潭中苦苦挣扎的企业来说，将颇具启迪意味。

将自己看成一家新公司

北电是一家百年企业，当面临重大转型时，“瘦身”并不难，难的是如何改变既定思维，重新定位自己。北电在这方面展示出了极大的勇气，它没打算修修补补，小打小闹，而是采取了一个所谓“To-Be-Clean”的方法，先“设想自己是一家全新的拥有3.3万名员工的公司，在这样一个新的公司里面，我们希望实现怎样的应用?”再按照这个思路，大刀阔斧地简化应用。

“船大掉头难”。而北电是一艘巨轮，要掉头更难。北电转型的前奏是精兵简政。从2000年开始，北电减员了6.2万名员工;砍掉了285个全球办事处;减少了148个数据中心和近1,000台服务器;IT预算更是缩减了近15亿美元。“瘦身”之后，北电目前在全球59个国家的办事处缩减到了24个，员工数量降到了3.1万名。

而IT部门给自己定的目标更是苛刻。根据北电亚洲区首席信息官(CIO)刘毅力的介绍，北电IT部门给自己定了一个很有难度的目标：将现有的应用减少90%。之前北电使用的应用软件高达1,100个，在精简目标完成后，将只保留100个。

为什么要采用如此激烈的方式?北电认为，沉溺于自己原来的那些应用，只是修修补补、小打小闹，对企业转型于事无补。只有用高瞻远瞩的态度来精简流程，才能避免陷入重组的泥潭。因此，北电调整心态，重新制定蓝图，用务实、分阶段实施的方法，制订了3个月、6个月、9个月以及最终实现各个阶段的里程碑以及计划表。

统一通信战略的部署，就是新的指导方针下，实施业务转型的一个具体的例子。北电采用了自己的通信服务器CS1000系统，北电多媒体会议系统等，分“5步”来部署。北电先是将以往的设备“升级到IP电话”;紧接着在销售团队或者在家办公的员工电脑上安装统一通信的软件客户端，帮助他们在电脑上进行及时的通信或者视频、语音对话;之后北电将通信软件客户端拓展到所有的用户电脑上面，也就是所有北电的员工都可以在电脑上进行通讯;进入“完成整合”阶段后，不论员工在哪里，都可以用一个电话进行交流。现在，北电已经进入了“全面融合”的第五阶段，将应用和通信紧密地结合起来，不管是基于微软公司(Microsoft)的平台，还是国际商业机器公司(IBM)的Lotus平台，都可以自由地通讯。

“从部署到收回整个投资，只花了10个月时间，”刘毅力表示，“北电直接节省的开支达到了1,200万美元。在1,200万的节省当中，有500万是来自音频的节省。”统一通信喻示的融合，是北电全面转型的一项重要内容。北电认为，不管是语音、数据、视频，还是多媒体，所有的应用都应该统一到全IP的平台上。

转型的另一个重要内容是建立共享服务，将不同业务部门共性需求集中到一起，用统一的平台支持，使整个交易完成的过程更加高效，而且低成本。北电财务部、人力资源部、地产部、采购部以及订单管理部等部门会有很多的流程和文本，通过建立共享服务将使得这些相关部门产生的工作，以及文本会非常轻松地在全球各地转换和交流。

独具特色的PPRB

在北电转型中，IT系统扮演了至关重要的角色。而更为关键的，是北电IT决策和执行流程的变化。通过设立项目管理评估委员会(PPRB)，业务部门不仅仅成为IT项目的责任人，而且也参与了整个项目的战略制订和实施。

PPRB由CEO、首席技术官(CTO)、首席财务官(CFO)、首席运营官(COO)，主管销售的高级副总裁和CIO共同组成。PPRB成员共同决定IT项目的启动、计划、控制、执行，并进行有效地考核和评估，确保项目的顺利进行。原先要上一个IT系统，主要是CIO做决定，然后告诉业务部门来实施。对业务部门而言，只是事后获悉，配合的力度自然有所差异。如今，出于资源调配、人员管理、项目进展管理方面的需要，北电还设立了项目管理官(PMO)的角色。所有的项目经理都要向PMO汇报，PMO则向CIO汇报。

在转型中，说服业务部门接受转型的理念通常是企业面临的最大挑战。很多部门很难站在公司的层面来看整个转型可以给他们带来什么样的好处，他们习惯了原有的流程，不愿意改变现有的做法，IT部门遇到的阻力可想而知。通过PPRB，让业务部门参与整个转型的决策。这样一来，因为整个业务决策都是由部门主管、老板来参与，在转型的过程中可以减少不少的阻力。

“对我们而言，最大的挑战就是要说服那些业务部门，”刘毅力说道，通常IT部门在推进项目之前会首先计算投资回报率，给出具体的数字，帮助业务部门来理解能够消减多少成本、提升哪些效率，“比如我们给财务部门看新的应用，告诉他们能够比原来提前多少天把报表制备好，这样他们会理解”。目前推行的PPRB模式，显然减少了不少麻烦。在过去6个月当中，北电做了一次大重组，把财务部原先不同的系统统一到思爱普公司(SAP)的系统上面来。

刘毅力坚持认为，不同的业务部门应该使用统一的IT业务平台，CIO应该更加主动地承担起责任，不能让业务部门自己去维持一套IT系统。

转型后，北电将原先的一个帮助台变成了服务台，如果有一个业务部门要上什么系统，要获得什么服务，都可以求助于服务台。如果业务部门提出的是某一项功能的需求，这个服务台就会和项目管理办公室联系，看一下如何通过指派一个项目经理来帮助业务部门实施这样一个项目。被指派的这个项目经理和业务部门共同制订一个计划，看看该项目的投资回报率是多少，和公司战略的匹配程度有多高，以及这个项目是不是符合北电的整个IT战略。根据以上3方面的评估，IT部门给该项目打一个分数。通过权衡不同项目之间的分数高低，决定是否上马这个项目。如果项目特别重大，就会直接提交给PPRB评估。一旦PPRB最终决定要上马这个项目，项目经理马上就会去组织相应的资源。