各位好,我是BILL，来自台湾。除了服务科技里面的复杂度，越来越复杂，那你所整合的服务内容跟你整合服务的渠道越来越复杂，从一个比较完整的呼叫中心来讲，从你的各种不同渠道、功能性、业务性、耗材、客服人员，你会发现到呼叫中心的业务啊流程啊也很复杂，系统高科技复杂业务也复杂，那讨厌了，好，接下来看。

接下来看的是说服务的功能性，这个我是从金控来看，以金控为例，未来是走金控的话，包括个人的所有理财，包括银行证券保险期货等等，所以这些都涵盖在这里，你会发现业务好多啊，渠道好多啊，这个后面所牵涉到的数据库啊资料管理啊安全管理…这个呼叫中心真是复杂，所以从呼叫中心整体的服务功能架构，以金融行业为例，的确是一个相当复杂的体制，所以我刚才所讲服务科技的演进，系统的架构，跟服务整体功能，大家有都看到吧这么复杂，有很多人跟我说：你们部门在做什么？我们部门很简单，就是在把简单的事情复杂化，最后把复杂的事情简单化，呵呵，当然是笑话啦，所以当你呼叫中心在运营的时候，运营管理的主要人员每天都在办公室里面想的问题是什么？你想的问题很多，有的人就把门关起来，我以前就这样，我以前的秘书见我很怕的，因为我每天都会想很多问题，有什么问题呢，包括服务品质、流程管理、排班、绩效考核、存在价值、成本控制，很多的控制目标，乱七八糟，我认为其实呼叫中心面临的管理挑战，最终我们还是先回基本面看，我先把它复杂化，现在我把它简单化，袁博士讲的七个方向，战略啊定位啊，我们比较关注运营的问题，运营管理，呼叫中心要成功的关键，就三个东西：系统、程序、人力，系统跟程序中间开发维护，然后人力跟程序中间规划设计，人力跟系统中间要培训，中间要管理。我们很庆幸呼叫中心的科技在市场上面都能找到，你不能担心你买不到你要的东西，在技术上是可以支撑的，第二个程序规划业务，规划业务，业务流程到底怎么样比较好，各位都是自己本行的专家。所以程序比比其他的东西还要要紧，只是要把流程放到系统自动化上面，这个东西集成商来做，不用大家担心。接下来就是人力，人力成本占了呼叫中心成本的50%，我们会花很大的一部分放在人力资源的规划管理上面。系统更简单，市场上都有，不用担心，有很棒的，有很好的，还有差的；程序呢大家都是专家，程序业务都是专家，只要规划的适当、上线、自动化了就OK了；维运大家都有人来做维护。但是很大一部分是在人力资源的管理上，为什么重要，因为战用最大的成本。我们看成功关键因素三个，运营管理的讲究的是服务策略，那服务看什么？看三个点，应该说还有一个点，3+1，但是目前大家做不到。三点中第1点：对客户来讲服务是什么？服务就是速度，没有速度的服务就不叫客户服务，所以为什么大家关注量，接通量、接通速度。第2关注的是品质，说品质好很虚，我认为品质就是精确，所谓的客户服务品质就是精确，为什么要谈一致性这些东西，就是要做到精确。第三个就是成本，第四个呢获利，第四个我们现在做不到，为什么做不到？因为成本核算的机制不健全，所以我们没办法看获利的时候，我们回过头来看成本的控制。所以客户服务中心运营的好不好，看三个指标，第一个速度第二个精确第三个成本控制。成本控制很简单，摊到每一通单位成本，你告诉我，我大致上就可以了解你呼叫中心的情况。最后要迈向获利，呼叫中心要不断减化，每年年中5月的时候你的老板问你“客服中心要多少钱啊”你报了一个天文数字，老板就要叹息，天天听到抱怨你们是干吗的呢还要拔这么多钱给你们，最终客服中心是要获利，因为所有的资源都是有限的，要花钱嘛。企业做服务中心要干吗的？本质上面做服务的也是有，但是最基本的还是要获利，因为企业不是慈善家，最终还是要获利。我们刚刚讲的就是这三个：组织啊程序啊科技啊，如果还不满意的话，为什么不满意？因为我要加一个东西绩效测量管理。程序：路由、处理、客户经验，科技：电话、CTI、QMS、ACD、自助服务等等，组织：人员招募、组织架构、角色扮演、资源维持、职业规划、训练培训，但是第四大支柱出现了，Performance  Measurements要的是不断服务改善、依照报、依照各式的工具能够提供呼叫中心的运营，告诉你好不好，告诉你出现了什么问题，如果没这样的管理就不知道你客户服务中心到底好不好？所以你衡量你的客服中心没有报表没有积累管理就不知道你的客服中心的服务水平。所以第四大支柱绩效测量管理。从这些上面我们看到呼叫中心所要管理的目标非常复杂，内容复杂大项复杂，从占我们50%的人力资源到成本控制、现场管理、业务流程、业务管理、运行维护是一串的是连续性的。每一项包括的东西非常的多，目标也非常的多，我们把每一项都分开来，变成单一的管理，需要一个综合判断工具，所以管理必须要是集中管理。没有办法集中管理的话，你的呼叫中心一定管不好。管理目标越来越高，运营成本就要提高，怎么样合理安排你的人力资源，我们讲排班，不是把人力填上去就行了，是要找到合适的人，填补合适的人有效率的运用。我们讲控制运营的成本，运营的成本中人力的成本最大，所以在人力的安排调度上面是要找合适的人。服务质量好，客户满意度是不是也就越来越好。第三个面对客户，我们的内部员工是否满意，一般来讲我们太多关注我们的客户关注我们的成本，就忽略掉我们最重要的人力资源我们的员工是否满意。人力的流动率到目前来讲可以维持，虽然薪资不高但是企业的名气大，假如说中国移动的牌子中国电信的牌子，人员的流失率会因此而降低。但是将来客户服务人员的需求量越来越大的时候，就不是绝对优势了。人员为什么会流失？就是员工不满意，包括薪资不满意福利不满意。呼叫中心的管理要把员工的满意度纳入管理。接下来就是其他，经验管理、工作流、信息收集，其实客服中心在做什么？客户经验，经验也于每一次互动的。当然突发事件、KPI考核也是，呼叫中心的管理不是常规化管理，是应急的，是紧急变化的管理，呼叫中心常态的管理是对紧急事件应变方式的处理。

好，我们看看呼叫中心的现状。

首先我们看看呼叫中心的基本要求，呼叫中心存在的价值就是可以让企业不断地贴近客户。呼叫中心所使用的科技均可达到大量客服化，这是目标也是不可变的。呼叫中心每一次都客户的互动都是一次销售机会，这是目标也不能变，因为能获利。有很多基本要求是不能变的，那我们看看我们现在呼叫中心大概的状况，我们做的很多的科技服务都因为时间的进程都是一个阶段一个阶段独立的，前台的渠道跟后台的支撑系统都是分散的。1、数据流方式是分散的。2、管理系统，一个系统一个管理、一个系统一个管理，在各个系统上的管理都是分散的。这些系统产出的可用的信息也是分散的。这样造成管理的准备效率偏低，因为是分散的，要到很多的系统里去捞很多的资料，然后用手工方式录入，这是非常花时间的。目前呼叫中心大部分的管理都还处于手工阶段，繁琐、耗时、低效。如果你的管理是单一的，那你所管理的几个方位上面会失焦就会偏离。我们现在这么多的问题，但我相信这只是一个过程，过程里面我们要清楚的知道客户服务、进程、策略，你要在什么阶段里面做什么事情，叫做客户服务策略。我们希望客户服务中心能从成本中心变成利润中心，没办法一下子跳跃成利润中心，肯定有一个过程，过程1：无论是电信还是金融都在谈服务集中，服务集中就是统一品质，从统一品质到服务集中到关系服务到提升品质到服务营销迈向获利，到关系营销针对发掘客户的需求，从产品的关系性进行营销获利，到这个部分才会走到驱动获利阶段。所以呼叫中心的运营不要灰心，是一个过程。

                                                                                     【1】 【2】