对运营商来说，及时调整盈利模式和盈利对象，对自身进行合理定位，是扭转3G亏损局面的可行之道。

发展低于预期

在3G发展之初，中国移动计划2009年发展1000万TD用户，2010年至少发展3000万用户；中国联通则表示每月发展100万户3G用户，然而，截至2010年5月17日，三大运营商累计发展3G用户仅1808万，远远低于预期。

在最初的产品设计上，三大运营商均给予用户高额的免费流量，然而在实际销售中却以“全国接听免费，长途市话漫游一个价”为宣传重点。以中国联通为例，由于对3G特色的宣传力度不足，3G用户数据使用量极低，集团公司不得不在5月推出了B套餐，大幅减少套餐包内的流量并增加语音通话分钟数。但就通话来说，2G已经完全可以满足用户需求，与3G并无本质上的差别。

此外，多数一线销售人员将推广诉求由高性能转为低话费，3G处于数据应用极度匮乏、用户感知度不高的状态。而三大运营商在发展之初将3G的目标群锁定在高端用户，试图通过收取高额费用来弥补用户规模的缺陷，但这在很大程度上把2G用户中的高端消费者发展为了3G用户，对运营商的收入贡献并没有太大帮助。

转型迫在眉睫

3G的特点必须通过相应的服务来体现，而在整合营销框架下应用产品的开发不足，以及在营销范围内价值链的不完整，都是三大运营商在高端产品导入期无法获得高额溢价的重要障碍。

首先，与2G相比，3G基站频率更高，耗损更大。大量的数据应用带宽消耗需要不断的扩容，并增加投入，而运营商在资本市场上的平淡表现又会制约扩容的速度。

其次，从产业外部来看，3G的产业链是完全开放的，3G手机制造商、软件提供商的话语权在扩大，运营商很难像过去那样拥有全盘的掌控力。在这种背景下，运营商如果不顺势而变，很有可能会沦落为单纯的通道，如此下去盈利的前景会更加惨淡。

再者，随着信息化的加速，用户的选择权在扩大，网络电话、即时通信软件等通信工具对运营商业务的分流日益加大。

因此，对运营商而言，放弃2G时代“建网——放号——收钱”的旧盈利模式，寻找新的盈利点、拓宽价值链已经迫在眉睫。

新赢利点的构建

运营商提出要从“通信专家”向“信息专家”转变的思路由来已久，但时至今日，这一转型并未真正实现，究其原因，主要存在以下两方面的失误。

在战略方面，运营商始终没有跳出“向用户要利润”的怪圈。事实上，用户本身就是财富，数据库就是资源。利用3G的技术优势，运营商可以搭建一个基于即时网络技术的流动营销平台，为用户提供信息服务，为企业营销开辟新的工具，从“向用户要利润”往“向用户和客户要利润”转变。在战术方面，目前运营商采用了“以空间换时间”的做法，以发展用户数量、抢占市场份额为短期营销目标，但如果3G新业务不能对用户产生足够的吸引力，用户就会向2G或者替代品转移。

作 者：中国联通广州市分公司3G业务营销中心 姜云峰
综上，以提升3G应用、培养数据使用习惯、增加黏性为切入点，进而上升至战略层面搭建营销平台，方能打破现在战略、战术上的失误。具体操作可由以下四点出发。

第一，强化手机信息处理功能。在3G市场培育阶段，运营商最主要的目的是让用户体验到手机通话以外的强大功能，提升用户对3G产品的兴趣，使之产生黏性。这一段时间，运营商要通过大量的优惠政策吸引产业链的上下游提供新型的、独特的3G服务，并以免费体验的形式鼓励用户参与。

第二，把自身定位为企业客户的“战略同盟者”，利用手机的特性和庞大的数据库为企业搭建营销平台。这个平台是多方参与的，但3G技术使运营商牢牢地把控住了“注意力”和“即时购买”这两大法宝，并处于整个平台的主导地位。

第三，改变现行的基于“用户”的架构，构建全新的基于“客户”的新型企业架构。这就需要组建专门的企业营销运作团队，招募一批既懂媒体运又有电信背景的复合型人才，根据当地特色实施营销方案推广。

第四，建立效果评估机制。电信媒体收费、运营模式有其独特性，不能像传统媒体那样通过千人成本等工具来计算成本核算效果，电信业需尽快与各方建立起可测量的多方信服的效果评估体系。