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同时，根据WFMS中记录的座席资历情况，管理者还可以及时调整人员配置，使每位座席能够学到尽量多的知识和技能，使座席从不同的工作内容中得到满足感，降低其自动离开呼叫中心的概率。
“另外，对于每位座席工作表现的详细记录，使管理者一方面可以准确、清楚地计算出座席的绩效，及时给予嘉奖与激励；另一方面，在员工晋升方面做到有理可依、有据可循，适时晋升优秀座席，同时让其他员工也明确职业发展方向，从侧面激励员工的工作积极性、主动性。”杨红兵补充道。
而在携程，新座席人员招聘进来之后，要进行两到三个月的前期培训，每两星期考试一次，然后进入两至三星期的上机培训，由带教老师指导新员工接听客户电话，包括语音、语调、解答业务问题等。
经过层层淘汰的座席才可以上岗，但这并不是万事大吉。每个月，携程的各业务部门领导，包括总裁在内，都要跟呼叫中心座席共同工作一天，坐在他们身旁，戴上耳机，监控座席的服务质量。美国GENPACT公司设在大连的呼叫中心，自身的人力资源和培训人员也多达上百人。
优化流程管理提升服务价值
呼叫中心是标准化程度很高的一个行业，流程管理自然也是企业管理者们最关心的话题之一。颜晓滨认为，控制成本和流程优化密不可分，缩短无谓的工作时间、提高服务的有效时间是控制成本的最有效措施之一。
“比如某呼叫中心的通话开场白，‘您好，这里是某某客户服务热线，请问有什么地方我可以帮助您的’，而另一句是‘您好，这里是某某客服热线，请问有什么可以帮您？’这两句话表达的意思和在礼仪上没有任何区别。但相同的意思，第一句比第二句多用了7个字，相当于多用了35%的字。这种用词效率上的区别就影响到运营成本，因为整个呼叫中心在这一个流程上可以通过优化而缩减的时间成本是35%。”他举例分析，“如果所有的普遍性流程我们都这样去思考，那呼叫中心成本的控制就有路可循，简单得多了。”
携程引入制造业的六西格玛管理方法后，每一个呼入电话都有分类的标准处理流程供参考；每一个订单的回复都有专人监控；每一次订单完成时间都有统计并追踪改进；每一次通话都有录音储存在资料库中，随时供参考和查询；每一个部门的考核指标都逐一分解到个人和每道工序；一线服务人员每周要接受30多项定性定量的评估，并通过电脑控制，自动记录。通过这一方法，携程将服务合格率控制在了99．99%，其订单差错率下降到万分之二，咨询准确率提高至99．89%，订单回复速度也上升为了99．9%。
此外，杨红兵认为，服务没有门槛，谁先进入谁就是专家。由于接触的行业多、企业多、业务种类多，对于所服务客户，外包呼叫中心应主动以专家和顾问的面貌出现，给客户一定的建议，从而更准确地定位客户服务价值，有效提升客户服务质量。“服务，可以为我们及合作伙伴创造更多的价值及收入。”他说。
2008～2012年中国呼叫中心市场规模及增长预测
通过谐音将“克服”和“客服”关联起来表达，体现了当代呼叫中心服务型导向的发展趋势。
在市场需求和国家政策的双重推动下，各地纷纷动手建设自己的呼叫中心产业。图为正在筹建中的扬州呼叫中心产业基地。
2006～2007年中国呼叫中心区域市场规模与增长
印度呼叫中心产业概览
印度呼叫中心产业高速发展得益于产业全球化和BPO（Business Process Outsourcing）产业不断扩大的市场需求。
印度目前是亚洲最大的呼叫中心市场，由于有大量的服务于美国和欧洲的外包呼叫中心，使得印度平均每个呼叫中心的座席数量也是亚洲之最。
印度最大的三个城市也是呼叫中心的密集地，它们分别是德里、孟买和班加罗尔。其中班加罗尔更是集中了大量的服务于美国的大型呼叫中心。
印度大部分呼叫中心的运营管理都体现了一个整体利润中心的特点。其中，大型的外包呼叫中心早已完成从成本中心走向利润中心的“凤凰涅?”。客户的需求是第一位的，跟公司绩效和利润完全相关。
虽然印度的呼叫中心规模庞大，但是管理的精细化程度非常高，运营管理体系异常健全，这主要因为成熟的BPO产业的激烈竞争，导致了高度的国际化管理风格。
招聘培训体系非常完备，即便员工时有流失，每天还是有上百人等待见工，公司并不太为员工流失问题烦恼。同时，员工平均技能较高且知识结构相近，即便离开后加入另一家公司也可以很快上手。
印度呼叫中心以服务为导向的特点，造就了行业高标准的服务理念。
同时，服务理念的形成和普及跟员工的高教育背景也有直接关系。在印度标杆呼叫中心??WNS Global Services，人人都是大学学历，连送水员也是大学毕业生。公司为员工提供免费午餐、交通、舒适宽敞的办公环境以及良好的培训。
印度的呼叫中心一律不许拍照，不过可以在事先安排好的情况下参观。凡是需要进入公司大厅以内均被要求交出手机、相机、U盘之类物品。在WNS Global Services的前台有一台电脑，访客需要登录电脑后输入自己的信息，此后该公司就把访客信息储存起来。
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