今天是2011年7月19日，中国联通成立17周年。在此17年间，算上2004年11月上任的常小兵，中国联通历经七任掌门。在他之前的六位掌门人分别是来自国家经贸委的第一任董事长赵维臣和第二任董事长杨昌基，出身于电子部的第三任董事长刘剑锋和王金城，以及来自信息产业部的杨贤足和王建宙。

　　这七位掌门作为中国联通的中坚力量，以相同的角色不同的策略在各个历史时期带领中国联通走过历次关键发展时期。本文通过中国联通几位重要人物来纵观中国电信业的改革变迁。

　　赵维臣：将中国联通推向国际舞台第一人

　　1992年，搞了多半辈子经济的赵维臣，在即将离开原国家经贸委岗位时，又被国家领导安排到了另一个新的岗位——筹备中国联通。

赵维臣

　　1992年下半年，电子工业部、电力部和铁道部联合向国务院正式提出组建联通公司的请示报告。报告特别指出：中国电信市场的供需矛盾十分尖锐，只有引入竞争，通信产业才能更快发展。两年后的7月19日，中国联通作为中国第二家获得电信经营特许权的公司正式成立，而首任董事长赵维臣成为联通打开局面、将联通推向国际舞台第一人。

　　对于新成立的中国联通而言，最大的困难是缺钱，赵维臣无法忘记当时的情景：在成立时只有股本金13.4亿元人民币，这对于一个要想建立全网的电信运营商而言，无疑是杯水车薪，而竞争对手中国电信的固定资产总值上千亿，因此，尽快筹到建设资金成为当务之急。由于当时中国联通缺乏起码的资质和业绩，不能通过银行贷款，中国联通只能变通走“曲线”，到国际市场上获得充足的资金。

　　于是，赵维臣亲自率代表团到北美、西欧各国进行访问，大力宣传中国联通成立及对中国电信业发展带来的巨大机遇，引起国际社会的极大关注，并对投资中国联通表示了极大的兴趣和认可，愿意与中国联通进行长期合作。

　　通过一次次的出访，赵维臣逐渐摸索出经典的“中中外”融资模式，这种模式既不违反国家政策，也没有给国家带来外债。相反，正是这种融资模式使中国联通在前5年的发展中获得了源源不断的资金，特别是在建设GSM网时，起到了最为关键性的资金支持。

　　杨贤足：带领中国联通实现最大转折

　　1999年是中国联通实现最大转折的一年，第五任董事长杨贤足则被认为是带来这个转折的关键人物。

杨贤足

　　此前1年，由于国务院机构调整，中国联通的主管部门发生了变化，发起成立中国联通的电子工业部与掌控着中国电信的邮电部合并成立信息产业部。在此之前，邮电部对中国联通的态度强硬、水火不容，直到杨贤足以前邮电部副部长、现任信息产部副部长的身份入主中国联通，中国联通才真正意味着这个电信业的小兄弟被中国传统的邮电大家庭所接受。

　　与人力资源同时划入的还有物质资源和政策资源。从“中国电信“剥离的寻呼业务部分被称为”国信通信公司”划入中国联通，账面净资产达68亿。国家财政还为这家公司追加了51亿元人民币的投资。此外，其获准的业务范围也由昔日的“市话”、“寻呼”、“GSM移动”三大项，扩大到包括“长途”、“IP”、“CDMA移动电话特许经营权”、“数据通信”等在内的全部电信业务。

　　杨贤足也是担任联通董事长时间最长的一位掌门人，在1999年入主联通后做得最多的事情就是彻底清查“中中外”项目，明晰产权关系，按政策偿还了境外投资者130亿元的债务，所用资金全部由中国联通贷款解决。

　　在杨贤足掌控中国联通的4年多时间里，中国联通发展迅速，从只有140万移动电话用户、总资产172亿元、净资产23亿元，发展到总资产已超过2000亿元、净资产808亿元。杨贤足执掌下的中国联通于2000年在香港和纽约上市，2002年在上海A股市场上市，更加快了中国联通的发展。

　　2003年6月，63岁的杨贤足从董事长位上退休。

　　王建宙：做好“两件大事”

　　“当王建宙接过杨贤足中国联通董事长的接力棒时，他接下的不仅仅是一个位子，还有更大的责任和更艰巨的任务。”这是2003年中国通信业“十大新锐人物”评选中对王建宙的一句评价。

王建宙

　　其实早在1999年，王建宙就已经进入中国联通；1999年2月，王建宙调入中国联通任常务副总裁，作为杨贤足的副手；2001年2月起任中国联通总裁，在此之前，他曾任信息产业部综合规划司司长。

　　而杨贤足的很多策略的具体实施都与王建宙参与密不可分，包括中国联通“中中外”项目的清理和三地上市。“杨王配”使联通彻底一改1999年以前的被动局面。

　　王建宙上任后就宣誓中国联通重点是做好“两件大事”：第一是协调好CDMA、GSM两张网，两网都要大发展；第二是CDMA业务收支平衡。这件事情说来容易做来难。上任后，王建宙即在2003年下半年在全国范围内实施了名为“绿色飓风行动”的CDMA促销工程，最终完成了当年制订的1300万的用户发展任务。

　　2004年7月，在王建宙的领导下，中国联通向资本市场发起了再一次冲击。中国联通完成了国内资本市场年内最大规模的一次配股，募集资金44亿元用于以收购联通BVI公司部分股权，在资本市场“整体上市、分步实施”的道路上走在了最前面。而与此同时，中国联通的海外扩张战略已在默默实行中。

　　王建宙曾经用“两个最”来描述中国联通10年的发展历程：中国联通最重要的贡献是打破了中国电信的垄断；中国联通最困难的时期是CDMA手机网的建设。而就在联通的10年历史中，王建宙在这里工作了6年。中国联通跃居全球第三大移动通信商，并建立了全球最大的一张CDMA手机网，王建宙功不可没。

　　2004年11月，王建宙结束中国联通第六任董事长的使命，调任中国移动通信集团总经理。

　　常小兵：留下最大想象空间

　　同王建宙一样，由中国电信副总经理职务上转至中国联通任一把手的常小兵也是一名从基层技术员、网管工程师起步的集团公司老总，历任中国邮电电信总局副局长、信息产业部电信管理局副局长、局长、中国电信集团公司副总经理。

常小兵

　　常小兵入主中国联通后，第一件事就是加快了CDMA20001X网络建设速度。2004年12月初，三期第三阶段扩容工程完工，相关设备已经安装完毕。此次扩容涉及北京、福建、甘肃、广东、广西、河北、江苏、江西、吉林、山西、新疆等11个省市区，扩容后，联通CDMA20001X网络的覆盖不仅可以显著扩大，而且还使中国联通的800兆CDMA20001X网络容量增加了540万户。

　　而对于王建宙“协调好CDMA、GSM两张网”的主张，常小兵也在坚持。2005年4月12日，联通双模卡上市，这使得联通130/131的8000万GSM用户，只需更换双模卡，就可以将自己的130、131号码在CDMA网络中使用，而133用户也同样可以通过双模卡使用130的GSM网络。这意味着用户在转网时，不用再更换手机号码。

　　一位不愿透露姓名的电信专家认为，常小兵空降联通的作用，看起来不只是解决联通在过去竞争劣势这么简单，很可能是高层看重他在业内及信息产业部的人脉资源，能在今后顺利推动电信重组工作。

　　而十年联通会不会在常小兵手中终结，相信很快就会有一个明确的结果。