LG手机部门成公司最大毒瘤

LG电子于1993年进入中国，和其他跨国企业不同，LG电子自进入中国起，便发誓要和中国成为“一家人”，即“要做一家成功的中国企业，而不是在中国市场取得成功的外国企业。力争实现生产的本土化、产品的本土化和人才的本土化”，也就是LG所谓的“本土化策略”。

截至目前，在此整体策略的指引下，LG电子在中国市场已经深耕了近20年。自从LG电子进入中国起，就在中国国内快速布局，迅速建立起惠州、天津、沈阳、南京、青岛、烟台等一共13家生产基地，原材料采购及工厂员工均立足于中国本土，生产的规模化一定程度上给LG带来了较大的成本优势，产品不仅满足中国国内内销，还用于大量出口国外——不得不说，LG的“生产本土化策略”已经成功实现。

之后的LG，在中国不可谓不努力，对中国市场也不可谓不重视，但在中国打拼了将近20年以后，LG在中国的品牌知名度和认可度一直处于高不成低不就的状态，在中国市场的业绩表现也是连连亏损。

LG电子因为智能机业务运营不善，手机部门遭遇连续第五个季度亏损，激烈的市场竞争导致LG股价大跌，迫使其进行业务重组。而多次的手机亏损也使得LG电子整个业绩频频下滑。

LG手机部门已经成为公司的最大毒瘤，其股价今年也下降了一半还多，表现差于HTC和诺基亚。其目前的市值只有75亿美元，约是竞争对手HTC、诺基亚的三分之一。

人才本土化沦为空谈

贝叶思咨询认为，虽然LG电子对中国市场倾慕已久，并常常表示“对本土化矢志不渝”，但它实际上却常常不解本土化的风情。而这种不解风情，归纳起来一句话就是：太把自己当外人。具体体现在如下几个方面：

虽然LG电子把大批工厂搬到了中国，在中国设置了多个技术研发中心和设计中心，但也仅仅只是实现了“生产的本土化”，在企划、研发、设计甚至市场营销等环节上，重要决策权依然牢牢掌控在LG韩国总部手中。

这种“家长式”的管理不仅企划、研发和设计在中国无法得到自主权，即使LG电子中国总部，在很多战略方向和重大决策上，也都是严格执行总部的指令，一定程度上缺乏相应的自主权。由于总部远离中国市场，这不仅造成决策流程缓慢延误战机，同时也导致总部决定的很多具体操作策略与市场实际现状差距较大，脱离市场。

众所周知LG在强调其本土化策略时，一个很重要的环节就是“人才本土化”。在实际执行过程中，LG也确实启用了相当一部分本土人才担任LG在中国公司的中高层。但这仅仅是问题的一面，翻开问题的另一面，我们会发现LG在启用这些本土人才的同时，也给这些所谓的“本土化人才”设置了种种限制。

这些限制归纳起来得到的结果就是：本土人才即使是管理层，也无法的到真正的实际权力，也无法被给予充分的信任，因此导致其缺乏真正施展才能的空间。这进一步导致两个基本的结果：其一，安于现状者继续留在LG平庸的执行上方下达的命令；其二，有志者则可能选择离开LG并另寻可发挥才能的用武之地。

回想2010年初上任不到一年的LG电子(中国)移动通信事业部总经理任伟光的离职，纵然有LG手机在中国整体业绩不佳的原因，但真正决定性的原因，恐怕与无法得到充分的信任与授权，从而无法全面展开手脚也有着莫大的关系。

而最近有消息表明LG电子将不再继续任用本土化人才担任中国公司的高层，并在所有重要职位上重新启用韩国籍人员，也一定程度上说明其最初的“人才本土化”的策略已经被放弃，至少在管理人员层面已被放弃。

此外，LG电子在品牌和产品定位上出现偏差。LG电子在中国所谓的“本土化企业”的定位，实际上和其全球品牌形象定位一定程度上是存在差异的。LG进入中国以后，最初以低价策略（相对于其他外资企业）和大力的宣传推广强力介入市场，意图在于一方面能够快速抢占市场份额，另一方面较低的价格也能更快得到中国市场认可和接受。这最终得到的一个结果就是：中国消费者对LG电子产品的形象认可是“中等偏上的品牌”。

但正当中国市场经济迅速发展，中产阶级迅速形成，中档和中档偏上的产品成为需求量最大、最热销的产品时，LG电子韩国的管理层为了保持和“全球高端市场”策略的同步，在中国也开始逐步放弃最占优势的中等偏上市场的有利地位，转而专注于高端策略，并且在此策略的指引下，推行高端产品并销售以高端的价格。这就难免在消费者心目中形成一个落差——“中档的品牌，过高的价格”。而这种落差，很大程度上将会影响消费者对品牌或产品的认可度。

其次，LG电子从来就没有以本土市场为依托，推出完全本土化的产品。中国市场领导严重缺乏自主权，大多只是充当总部手脚的执行角色。这就使得LG在中国国内推出的产品，鲜有完全基于中国市场和消费者的真正需求而策划研发的产品，大多要么是把全球化的产品直接移植到中国市场，要么则是在全球化的产品上增加一点中国元素的外观设计，仅此而已。而这实际上与其“产品本土化”的初始战略是有较大背离的。