座次重排

“联想有史以来第一次成为全球第二大的个人电脑的厂商。这是联想发展历史上一个新的里程碑，仅仅两个季度，我们就连上两个新台阶，从全球第四跃升为全球第二。凭借持续强劲的业绩表现，我们相信联想终将在争夺全球PC领导厂商的角逐中脱颖而出。”杨元庆的开场白里透着难以言表的自豪，同时也流露出对PC业第一位的虎视眈眈。

在长达1个多小时的沟通环节，他兴致很浓，侃侃而谈，在一件淡紫色衬衣的衬托下显得格外“意得志满”。熟识他的人说：“元庆好像已经很久没有这样与媒体畅聊了。”

据他身边人透露，杨元庆的家人都在国外，只有自己身在北京，需要经常出差的他常常四处奔波十分辛苦，一门心思扑在工作上，就连他在北京的家也基本就是一个免费据点，每逢公司员工聚餐，或者接待宾客，杨元庆的家都是最佳选择，通常情况下他把自己在北京的家全部交给公司的后勤部来统筹调配。

运筹帷幄

古人有云：“运筹帷幄，决胜于千里之外。”在这场看不到硝烟的PC业大战中，杨元庆已运作了足足两年。

2009年初，联想爆出巨亏2.26亿美元消息并进行管理层大换班，创始人柳传志复出任董事长、杨元庆则由董事长转任CEO，一如当年并购时，联想又被置于媒体的放大镜之下。

除了对它能否扭转成立25年以来最大亏损的惨淡局面的担心，还有“红旗还能打多久”的巨大悬念，等待杨元庆的挑战并不轻松。上任伊始，杨元庆曾立下军令状，向董事会提交了一个四年的发展战略，“这个战略按照时间的维度，按照区域的维度，按照产品的维度，明确了‘或者保卫’、‘或者进攻’的战略重点。”前两年强攻市场份额，后两年则改善盈利。最终是确保四年以后达到既有的市场份额目标，同时实现有盈利的目标。

2009年3月底，杨元庆把联想的组织结构进行了调整，将原来的地区市场结构按市场成熟度精简为成熟市场和新兴市场两大业务单元，分别由高级副总裁陈绍鹏和Milko VanDuijl负责；产品后端整合为Think和Idea两大产品集团。

4月初，联想对外公布了“拳击手”的战略：“左拳”保护住头部和心脏——联想的高利润核心业务。具体则是保护住联想在中国的领导地位，最大化其市场份额和盈利能力。同时要让成熟市场业务实现止血；“右拳”则用来出击，在新兴市场和成熟市场的消费类业务进行大力投资，去赢得市场份额的快速增长。

预见未来

回忆起这两年来的工作，杨元庆的眼神中透着坚定，事实上他早已笃定了联想今日的市场地位。杨元庆说：“两年前我就预料到了联想的高速增长，有意思的是我们管理层中的绝大多数人都不一定相信。”

在杨元庆看来，联想当年并购IBM之后，全球市场份额一度徘徊在8%左右。但过往的经历告诉他，联想在中国拥有很大机会。在中国市场，联想集团从1997年到2003年经历了第一个黄金期，市场份额从3%增长到超过20%，杨元庆说，他很清楚，只要把基础打好了，这个势头一出来就收不住。

果不其然，杨元庆开始履行诺言，近两年来联想集团业绩捷报频传，今年开始的两次收购更是让联想增添了更多的优势，NEC个人电脑的收购案让联想在日本本地市场的份额升至第一位，而德国medion公司的收购，让联想在德国占到14%的份额，以及西欧市场7.5%的份额。

为了更好整合并购的公司，联想集团日前邀请前宏碁CEO兰奇担任公司顾问，并负责帮助拓展欧洲消费市场；邀请前索尼CEO出井神之出任公司董事，帮助公司顺利完成对NEC的整合并保持进一步增长。

杨元庆说，并购已经成为联想集团的核心竞争力，在此领域公司很有经验，也将会利用这样的手段实现增长。很明显，正当外界还在追忆联想收购IBM引发的不良反应时，联想已经迅速消化掉IBM，并开始酝酿更多壮大自己的机会。与此同时，中国区更是联想坚实的后盾，一举拿下了32%市场份额，牢牢地稳固了其在新兴市场的竞争地位。

瞄准榜首

对联想来说，PC业务的进退，关乎现在，而移动互联网业务的成败，则关乎未来。杨元庆说：“接下来联想集团的移动互联网接入终端业务上会继续投入以保持增长。”联想集团在中国区和成熟市场均为盈利业务，而仍然亏损的新兴市场，杨元庆要求分为三个层面去发展，对于市场份额尚不及10%的区域，可以在一定亏损范围内进行投入型增长，市场份额超过10%则要逐渐改为盈利性增长，而如果市场份额已经达到20%以上，就要专注于利润增长。

市场竞争免不了“风水轮流转”，当被问及若被戴尔反超，回到全球第三该怎么办时，杨元庆风趣地回应说：“我倒是相信，前三名的座次确实有可能再换换。”显然他已经把下一个目标放在排名第一的惠普身上。

在聊到进一步规划时，杨元庆告诉记者，自己与团队成员配合默契，在一些市场份额稳定的区域，联想已经开始调整战略，打防御战了。当谈及联想增长势头的持续性时，杨元庆毫不犹豫地回答说：“我相信这一增长势头会持续到我们成为这个行业里面的领导者。”