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【创心服务 联通你我】青春逢盛世，奋斗正当时 |
| 中国通信网 |
时间：2011-11-29 |
信息来源：网络 |
对于产业风云突变，英特尔全球CEO保罗.欧德宁（Paul Otellini）表现得很淡定，至少在与我们的见面中，他看似如此.9月28日，保罗.欧德宁在访华途中，接受了21世纪报系的独家专访，我们讨论了PC产业会何去何从，苹果模式是否不可击败，而看起来在移动互联时代变得有些踟蹰的英特尔是否还在炮制新型武器？
两年前，欧德宁提出“个人计算机”时代正转向“个人计算”，当下，而“个人计算”不过是刚刚进入“Model T”时代，或者说，个人计算时代的生产力才刚刚开始释放.
英特尔布局移动互联网的节奏和策略，致使欧德宁的领导力一度受质疑.而今，英特尔在新领域四处出击，财务表现连续创出新高，但一些迹象显示，英特尔依然还在摸索移动互联网时代的新竞争策略，例如与诺基亚合作的MeeGo的开发受挫.在欧德宁看来，变革是英特尔的基因，唯一不确定的是方向，而好年景是要“主动改变，而不是被动改变”.
今年8月，惠普宣布分拆PC部门，再一次，很多人讨论PC产业即将消亡.我不这样认为.2011年，PC的全球出货量将达到4亿台，增长6%-7%，而明年的增长率至少会保持现在的水平，甚至更高.PC出货量从1亿台到2亿台到4亿台，还会增长到5亿- 6亿台.从任何角度来说，PC都不会消亡.
推动出货量增长的一个重要因素是成本降低.过去4～5年，笔记本电脑的价格大大下降，但某种程度上也阻碍了创新，由于廉价而停滞不前.英特尔正在推动的一项计划是再次激发PC创新，特别是围绕超级本Ultrabook.PC总是可以不断演进，被重新发明.人们喜欢廉价的东西，但不喜欢一成不变.现在，英特尔正在让这个行业重新兴奋起来.
Ultrabook属于PC的全新类别，它不仅是轻薄，就像我们2003年推出的迅驰一样，将重新定义笔记本电脑.当时的笔记本电脑没有Wi-Fi，电池续航时间也不长.现在，我们要做的是增加其他特性：增加安全性；总是联网在线；通过Windows 8集成触控功能；可快速启动，即使未打开机器盖也能唤醒机器；定期检查更新；延长电池续航时间；更高的性能；卓越的图形，等等.Ultrabook将是PC业下一个轰动性产品.
第一款Ultrabook已经问世，圣诞节期间还会有更多产品.我们期待明年能够过渡到英特尔首个22纳米处理器Ivy Bridge，在整个2012年加速Ultrabook的发展趋势.我们正在努力降低Ultrabook的价格，使其更具吸引力.英特尔投资3亿美元设立了超级本基金，用于帮助降低触摸屏、固态硬盘以及大容量电池的成本，所有工作都会加速.
超级本可能会结合PC和平板电脑的优势，但它不会完全替代平板电脑，现实是，人们会为不同的用途购买不同的设备.我母亲可能只需平板电脑，因为她只想上网浏览和阅读，不需要配备键盘的PC；你是记者，至少现在不能完全依赖平板电脑工作.
所有PC最开始都是台式机，后来流行笔记本电脑，现在出现了更多的便携式设备.这都只是“计算”（Computing）的演进：移动性更高、更有用.
现在随着智能手机的流行，有人认为智能手机可能会取代PC成为互联网的核心，对此我也不同意，智能手机不会取代PC.你确实不能把PC放在口袋中随身携带，但是，你不会在手机上编辑视频、照片，或写文章.或许10-20年后，它们将成为同一个设备，但在未来10年内，它们还会是不同的东西.
媒体经常会倾向认为，新东西取代旧东西.技术行业不是这样，技术设备会演进.我们几年前推出的上网本目前每年的销量有2500万-3000万台，仍然是很好的业务，并且不会消失.
现在，全球对计算的需求在上升.计算已经融入日常生活.人们的收入在增加，宽带普及率也在提高，更多的人开始使用计算设备.假使一个印度人只有手机，但他不想要其它东西吗？中国的家庭争相为孩子购买PC，以提高孩子的学习成绩，这跟全球各地的家庭是一样的.认为这些东西像海浪一样“后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，这是很幼稚的想法.
技术会不断演进，要知道，计算机时代的头50年，我们还在制造并销售大型机.Ultrabook是PC的升级换代.当iPad问世时，人们都在说：“上帝啊，我想要一台.”你认为苹果不会改变iPad吗？他们会继续发展它，包括iPhone都不会停滞不前.
“苹果”模式不是唯一
两年前，我就描述了正在发生的重大转变从“个人计算机”（Personal Computer）时代转向“个人计算”（Personal Computing）时代.在英特尔，我们将这一未来技术趋势称为“互联计算”.这是一个没有任何单个设备能雄踞计算体验核心的世界.相反，用户才处于最佳位置无论他（她）在哪里.计算的意义在于体验，设备是很重要，但是体验更加重要，这就是计算领域的变革.
当然，智能手机、平板电脑、数字电视等，并不是英特尔传统的市场.现在，英特尔要延伸到PC以外的领域（Beyond PC）.
所有这些数字设备都会有共通点，它们都将连接到互联网上，需要专为其具体情况定制的高性能微处理器.不过，要增加某种通信功能，例如房屋里的Wi-Fi、Wi-Max技术.此前英特尔并没有3G或LTE，所以2010年收购英飞凌（Infineon）获得了3G和LTE技术；所有系统都必须具有安全性，英特尔拥有端口安全性，并没有软件安全性，我们收购了迈克菲（McAfee），为PC、服务器或智能电视的芯片构建软件安全.
简单来说，英特尔利用在计算行业的技术专长进入其它产业，通过添加微处理器和连接使产品变得智能化.手机等设备的智能性正与日俱增，而支持并实现这一目标的最佳人选就是计算机公司.
哪家公司拥有世界上最出色的智能手机？可能是苹果.它们并不是生产手机的传统厂商，而是计算机公司，卖的就是技术.人们购买智能手机不是为了语音通话，而是为了使用各种应用程序、为了娱乐.整个计算机行业在这些市场中具有天然的优势，因为我们深谙相关的技术架构、半导体技术和高度集成功能.智能化领域的赢家是以计算机为核心、涉足该领域的公司.谷歌电视就是一个很好的例子，搜索引擎公司帮助重新发明电视，谁会想到呢？
此外，计算机公司习惯于快速改变，习惯于每6个月一次的产品更新周期，习惯于比其他行业更迅速地集成技术.看一看音乐产业是如何被数字音乐完全击溃的，同样的故事还在电影、电视和汽车产业重演，一个接一个，全部不能幸免.当这些机器全部保持互联时，整个电子消费类行业将发生变革.
在美国，我常用一个比喻：很早的时候，汽车模型被称作Model T，Model T是由亨利.福特（Henry Ford）构建的，是20世纪20年代首批大规模生产的汽车.福特推出Model T是一个革命性成就，它降低了成本，普通人第一次买得起汽车了.现在就处于计算产业的“Model T”时代，路才刚刚开始，并没有走到尽头.考虑到消费者需求的多样性，我们不能只做Model T，需要提供能为用户提供信息和连接的各种设备.
当然，每家公司都有自己的战略.苹果、微软、戴尔和联想都有各自的战略，每家公司都会试图突出自己的定位.关于英特尔定位，我最喜欢的一点就是我们向所有人销售芯片.英特尔拥有支持各种业务模式的基础技术，人们通过这种技术获得成功，我们则向成功者进行销售.
我们的计划就是制造最好的芯片.在移动领域，明年上半年我们会上市极具价格吸引力的新产品.以前Android首先是为ARM开发的，现在谷歌将同时推出两个版本的Android，用户将能够选择安装最新Android系统的英特尔手机.
英特尔也不仅仅提供硬件，现在大约有15000名软件开发者，是全球最大的软件公司之一，提供各种软件和服务.比如，McAfee将提供安全性，收购的WindRiver为嵌入式应用提供操作系统.英特尔将持续收购或自行开发获得这些“软资源”（Soft Resources）.9月末，Linux基金会宣布把MeeGo和Limo整合成新的操作系统Tizen，我们并不准备放弃MeeGo，只是改变了合作伙伴.
前不久谷歌收购了摩托罗拉移动，可能由于苹果的成功，很多人认为硬件、软件的垂直集成将是行业的发展趋势，我不这么看.
确实，苹果通过全面控制而让事情简单化，但也让产品更加昂贵.行业的发展趋势恰恰相反，变得越来越分散化.行业内有不同的业务模式，苹果只是其中之一，当然他们做得非常好.但那是苹果的世界，还有更多的工程师不为苹果工作，难道你不想利用他们的聪明才智吗？
人们期待的是开放式平台，任何人都可以在其上面进行开发.英特尔已经创建了业内最大、最富创新性的社区之一.超过1400万开发者利用英特尔架构的能力来开发安装基础最大的消费类和商用应用程序.社区的开发者共开发出了超过600万个用于英特尔架构的应用程序.直观地说，这一数字是全球最大的应用程序商店所提供的应用程序数量的10倍.过去10年，所有创新的最终成果都让人惊讶.数据中心服务器性能提高了60倍；客户端性能提高了30倍，而能耗却降低了一半；在嵌入式领域的许多应用程序上，英特尔架构解决方案越来越普及.
中国正在积极推动创新，如果苹果统治这个世界，中国就不会再有IT产业.英特尔帮助开放式创新，这有利于中国的数百万工程师和开发者.
驾驭“超级坦克”
在“个人计算”时代，英特尔必须改变.我们过去专注于计算机和服务器，现在要关注所有的计算设备.
2006年到2008年，在金融危机爆发之前，英特尔历经了一次非常重大的结构调整，我们创建了数字家庭事业部、手持式设备事业部、嵌入式系统事业部等，而之前没有负责这些新业务的具体事业部.这次调整着眼于提升效率、改变产品线、降低成本，为未来看好的微处理业务做好准备.
英特尔很幸运，在金融危机之前就完成了结构调整.当危机来袭时，公司规模已经精简，并变得非常强大.主动改变，而不是被动改变这一点至关重要.英特尔在盈利非常不错的状况下做出了改变，在整个经济周期内保持了盈利能力，并在核心业务和新业务领域推出了比以往任何时候都更为强大的产品系列.
同时，我们减少了20000个工作岗位并出售了某些业务，那太糟糕了.所幸当时还没发生经济衰退，这些人有很好的机会可以找到工作.对于领导者来说，裁员总是最困难的事情.感谢上帝，我们在当时做了那些事，否则员工和公司将面临糟糕的情况.我们努力不让这样的事情再次发生.
改变往往是困难的，需要时间.如果你有一个10人的团队，完全可以让所有员工短时间内接受并相信必须要主动改变；可如果公司规模是10000人，那就要花些时间了.我的前辈安迪.格鲁夫（Andy Grove）总是教导我：“经营英特尔就像驾驶一架超级坦克，由于我们的势头比较强劲，必须提早做好转向准备.”我将这种方法带入了公司，一次先改变一些人的态度，让他们参与进来，也让员工参与进来，这样越来越多的人会逐渐跟随.
愿景在实现之前没有人会去相信，在战略获得成功之前，一切都只是空谈.我没有告诉所有人，改变一定会成功，只是尽量让员工参与进来，让他们思考为何要改变，大家花了很多时间来探讨这一问题，并佐以数据来论证.我们深入每个部门逐一进行分析，每个部门都利用一组广泛的衡量标准来讨论我们的竞争优势和劣势，以及如何做才能让企业各部门更加优秀.英特尔的企业文化侧重于工程，因此，当你向工程师展示数据时，他们会立即满足你真正的需求，这是推动变革最大的催化剂.在响应变革方面，英特尔的公司文化具有优势的.
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