1994年，史立荣牵头成立了三个人组成的海外业务调研小组，开始了中兴的国际化之路。

2002年，史立荣主管中兴全球销售业务，此后，中兴通讯国外市场的收入在中兴总收入中的比例进入快速成长期。海外市场份额从2003年的12.9%提高到2009年的49.56%，其中2008年海外收入占比更是达到了60.57%。

2010年，中兴通讯海外市场实现营业收入380.66亿元，占整体营业收入的比重达54.18%。其中欧美地区收入同比增长50%，占整体营业收入的比重提升至21%。靓丽的成绩单背后代表着中兴通讯在史立荣领导下的勃勃生机。

从赢得第一单的突破，到营收渐成规模，多年的摸爬滚打，让史立荣对海外市场布局有着清晰的认识，那就是聚焦大国和一流运营商，对于规模较小的运营商和市场则会比较谨慎。

目前，中兴海外市场的收入贡献占到60%，中兴未来的的目标是这个比例在不久的将来达到70%。中兴的系统产品已经全面登陆欧洲大陆市场，今年更与日本软银达成4G网络建设战略合作，这也意味着，美国市场将成为中兴通讯“最后的堡垒”，但史立荣坚信，这个市场的突破只是一个时间问题，中兴通讯的终端产品今年已全面展开与美国四大主流运营商的合作。

除了海外市场，史立荣也开始规划着中兴的未来，在他的规划里，终端业务、无线业务、有线业务和云计算将成为中兴通讯“四分天下”的支柱产业。“中兴通讯所参与的市场竞争，本身也是一次长跑。我们要敢于亮剑，不放过每一个机会，我们终将迎来一个非常值得期待的时代。”

海外市场布局

如果不是那次“凑份子团购”参展，或许中兴还需要花费更多的时间去了解自己的差距，在其海外战略上走更多的弯路。

1995年10月2日，中国政府组织19家中国企业参加日内瓦电信展。那个时候，日内瓦电信展被业界堪称为通讯界的奥林匹克大会。

史立荣作为中兴的代表参加了该展会。“中国团的参展费是几十万美元，19家企业没有一家有实力可以单独出钱，所以只能‘凑份子团购’。”史立荣表示。

展会上，中兴通讯与美国著名的AT&T贝尔实验室做了“邻居”，这家当时拥有7名诺贝尔奖得主的贝尔实验室给史立荣最大的感受就是“震撼”。好几百平方米展台，四层玻璃房，还带电梯，光搭展台就花了2000万美元。在贝尔实验室的展板和宣传册上，用非常重要的篇幅阐述其专利数量和研发人才结构。

“客户来问我们的产品，都会问到同样几个问题：你们的产品都有哪些专利？在哪些国家注册了专利？”短短一周，让史立荣深刻地感受到了中兴和国际通讯巨头们的差距。

从日内瓦回国的途中，史立荣在飞机上手写了一份参展报告，其中特别提到了三点：第一，中兴与国际巨头的差距很大，但国际市场潜力也非常大，中兴应该坚持国际化发展；第二，西方厂商有大量专利技术累积和健全的法务流程，中兴一个也没有；这是中兴的劣势应该改进；第三，中兴需要网罗更多的专业人才。

正是这次日内瓦参展经历，让中兴的管理层开始有了更深的思考，积极开始在专利工作上寻求探索。

据史立荣介绍，随后中兴高薪引进了几位熟悉国际专利法的资深律师成立了法律部，其中最核心的一块业务就是知识产权保护和专利申请；也就在同一年，中兴就以董事长侯为贵的名义提交了中兴通讯的第一件专利，是一项关于交换机的基础专利，并在96年获得国家授权。

如今，中兴的法务队伍已经扩大到200多人，服务在140多个国家的市场。

此外，中兴还加强了人才战略。在原来的南京研究所的基础上，还陆续在上海、西安、天津、成都、重庆、三亚等城市以及海外的印度、瑞典、法国等地共设立了15个研发中心。

据了解，目前中兴8万多名员工中，就有6万多名技术人名，其中3万多名专注研发，2万多名从事技术服务，在诺西等欧美同行不断裁员和缩减业务规模的情况下，中兴的研发工程师数量已超过欧美同行。

海外策略的调整

13年前，中兴在巴基斯坦拿到了一个9700万美元的单子，这被视为是其国际化的开端。

到2001年，中兴才正式将国际化战略作为其主要战略之一。当时中兴销售额突破百亿大关，国内市场基本稳定，并开始全面启动海外市场。

在此之前，中兴对海外市场采取“广种薄收”，直到2002年初，中兴成立专门的国际化部门——第一营销部，中兴海外市场才进入“精耕细作”阶段。

随后，中兴内部明确提出“国际化”的三大目标，即要实现市场、人才和资本的全面国际化。

和很多中国企业一样，中兴在海外的战术也是“农村包围城市”的路线，通过局部落后市场突破，挺进了欧洲发达国家市场。据了解，中兴把亚非这些发展中国家作为主战场，而且是对巴基斯坦电信市场的抢占，确立了中兴在巴基斯坦中“三足鼎立，中兴第一”的大好局面，拉开了中兴海外本土化的序幕。紧接着，中兴又开辟了印度、俄罗斯作为其第二战场。

然而这样还不够，史立荣很清楚地知道，一流运营商占据了全球电信市场规模的80%，因此主流运营商的突破成为中兴向世界级企业冲刺的关键，另一方面，发展中国家的意义更多在于扩大规模，但利润很低，而欧美市场则完全不一样。

经过几年的摸爬滚打，中兴在全球高端市场初战告捷，尤其是在终端产品上实现全面突破。比如中兴手机与美国第一大运营商Verizon合作深度定制手机;攻破日本市场，与日本第三大运营商Soft-bank合作，并逐步实现了英、法、德等国家的全面突破。

史立荣认为，国际化战略的真正意义在于，要学会因地制宜，根据不同的国际市场环境做出不同的应对策略。比如说，印度市场规模挺大，但经济增长一直比较低，GDP只相当于我们的四分之一，因此，在中兴的战略中，印度市场目前主要是规模的贡献，而日本的人口只是咱们的十分之一，但GDP却和中国差不多，那么日本市场的策略就需要达成跟中国一样的规模；美国市场是中国市场规模的两三倍，这就意味着中兴要在美国赚到钱。

事实证明了史立荣的判断，2010年中兴的财报显示，中兴在国际市场的总营收达到380.66亿元，同比增长27.45%，占整体营业收入的比重达54.18%。其中欧美地区收入同比增长50%，占整体营收的比重提升至21%，首次成为中兴通讯海外收入比重最大区域。

“企业的架构的调整，需要根据市场形势而改变。”史立荣认为，建立一个全球化运营架构显然不是一蹴而就的，需要适应当地游戏规则，这是中国企业所面临的最大挑战。

截至目前，在史立荣带领下，中兴通讯抓住全球4G/LTE发展这一历史性发展机遇，完成技术和市场的全球布局，在4G/LTE技术领域获得同步领先优势，2011年上半年中兴通讯新增LTE商用合同数超过2010年全年，全面突破欧美日等高端市场，成为全球前30家最大电信运营商的网络设备供应商。