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东软CEO刘积仁:软件外包模式将走进死胡同
中国通信网 时间:2011-12-28 信息来源:网络
东软这个中国最大的软件企业刚刚庆祝完自己的20周年生日。在接受本报采访时,东软集团董事长兼CEO刘积仁把东软定位为童年,刚走过认识自我的阶段。并放言,未来十年,东软的年营收从现在的50亿元,增长到250亿元,其中国际业务占到60%。

  一直以来,“苦孩子”出身的东软,在夹缝里求生存,时常逆主流而动。而进入2011年,从不跟风的刘积仁口头的主题词却变成了云计算、移动互联、甚至言必称“APP经济”等热度极高的流行词汇,并提出了B2B2C的转型战略。

  从利用中国人口红利优势的包工头模式向互联网服务模式转型,业务模式转型带动了商业模式变化,过去20年从不涉足B2C市场的刘积仁,开始通过医疗进入个人消费市场,同时这个中国最大软件企业悄然涉足硬件市场。“软件人工低成本时代已经过去”,对于外界唯一耳熟能详的软件外包业务,刘积仁去年就在内部提出,中国软件产业外包的模式如果不发生重大改变的话,这条路是死路一条。

  转型平台运营商,进入APP时代

  12月20日,东软发布“健康云”战略,以及“熙康”品牌产品,即熙康行表盒、熙康益体机,宣布进军健康管理与服务领域。这是去年提出“熙康”模式以来,东软集团首次推出落地化产品。东软集团CEO刘积仁指出,“熙康”产品与服务整合了物联网、互联网及云计算技术和医疗领域的专业资源,通过创建一个开放的健康管理与服务平台,制定健康生活建议,从而提升个人健康水平。

  “移动互联网给软件业带来极大机会,通过健康产业,东软看到新方向,由过去B2B服务模式转型B2C领域。”在接受本报记者专访时,刘积仁表示,移动终端和带宽等基础设施的成熟,给东软这个过去只专注B2B市场的企业一个进入B2C市场的机会,而熙康业务成为东软从B2B模式向B2C模式转型打响的第一枪。

  刘积仁告诉记者,东软“健康云”战略主要通过熙康模式实施。“‘熙康’不是传统的IT,不是医疗,而是一个开放的‘健康云’平台,构建一个面向健康管理与服务领域的生态系统,这个生态系统通过整合各方面医疗卫生资源,帮助个人实现对健康信息的检测、干预和管理。”据介绍,熙康健康云管理平台完全向第三方开发者开放,目前已有传感器厂商等应用接入,但每项健康应用均须通过权威检测确认,才可放入平台。

  刘积仁透露,东软集团将基于手机、汽车电子系统推出各种互联网应用与服务。“首先我们要做B2C,要走向C,即终端客户;其次我们也不能放弃原来的B2B中的B———企业级客户,但是要把重点转向C。在东软涉及的所有业务领域里,我们分析,最好的选择就是先从健康和医疗切入C端,所以经过两年多的准备,推出了熙康健康云。”

  在刘积仁的构想中,通过“熙康模式”,东软意欲扮演一个平台运营商的角色,未来将通过收取相应的运营费用盈利,这个运营平台就是东软的“AppStore”。刘积仁明确表示:“不出3年,医疗IT行业的市场也将确定下来。像电信、政府、税务等行业一样,国外厂商都没有多大机会。”

  在刘积仁看来,从数字经济到互联网经济,再到移动互联网时代、云计算时代,软件产业也将由此进入一个“App”时代。开发者、应用提供商、服务提供商通过谷歌、亚马逊、百度这样的平台,与消费者零距离了,消费者通过各种终端,可以随时随地享受各种互联网应用与服务。“以前的商业模式,是卖小时,卖多少个人,现在是卖IP授权。这个时代的特点是,各种平台拥有海量用户,东软作为软件产品提供商,可以分享他们的用户。”

  十年后,国际业务收入占比超60%

  刘积仁的转型,既有主动选择,也有被动因素。受国际环境外包业务和劳动力成本上涨等因素影响,今年东软集团前三季营收增长利润下滑,尽管国内业务的增速明显,但也影响了投资者信心。采访中,刘积仁坦承,东软面临三大转变,即从人力规模为基础的增长转向知识资本驱动的增长、从以技术为中心的商业模式转向客户价值为中心的商业模式、从以中国为中心转向以全球市场为中心。在刘积仁的计划表中,十年后,东软的国际业务收入占东软全部业务的60%以上,东软来自于产品与持续服务的收入要占东软整体收入的50%以上,这样的收入结构调整有助于东软提高利润率。

  刘积仁认为,软件外包是以人力资源获得国际市场,过去十年,这种模式却在中国软件行业迅速发展,原因有二:一是旺盛的本土需求;二是中国本土便宜的工程师资源。但随着中国人力资源价格上涨,这种模式将在中国“进入死胡同”。

  从B2B转向B2C机遇与风险并存

  尽管东软已经制定了清晰的转型战略,但此前一直深耕B2B市场的东软,要成功转型进入到B2C市场,可谓机遇与风险并存。

  “我们不会直接叫B2C,而是叫B2B2C。”刘积仁解释,东软要和现在做B的客户合作,一起走向C。“因为B一直是我们的客户,而他们对终端上C的理解比我们要好得多,比如车企对车主的理解就比我们强,再比如医院对患者的理解比我们强得多。我们做的事情,形象地说就好比利用我们原来打好的桥墩,利用这个桥墩架设一个跟C连接的桥梁,就是B2B2C.”

  在刘积仁看来,东软从B2B转向B2C市场,主要风险有三:一是如果东软没有真正满足客户的细致需求,做出来的产品、应用没让客户感到很方便,很有价值,就会存在市场风险;二是要对市场需求大规模爆发的时间和推进速度保持好节奏,如果时间判断不准,太早、太晚进入,未来都不能成为市场领导者;第三个风险来自管理团队在做B2C模式上的领导经验和创造性。

  进入新领域,思维转变也面临巨大挑战。“比如我发现,写说明书这么简单的事,一个非常专业的人写出来的东西,普通人是根本看不明白的;但如果让一个普通人来写,反而能让没有专业知识的人看明白。这个逻辑告诉我们,在进入新领域时需要有跨越思维。在东软健康云的业务里,除了董事长是东软老人,其他的高管几乎都是空降引进的,这样做是希望让我们的思路有一个变化。”

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